第二章     战略咨询

讲课内容：第二章  1-5节

大纲要求：  主要考点内容

案例分析要求管理咨询专业技术人员能够准确理解给定材料所反映的主要内容，按题目要求，结合战略咨询的主要思想和观点，通过统计分析、概括、提炼，提出自己的观点、思路或解决方案，并运用准确的文字、数据或图表形式表达出来。

 

重点：战略诊断（内、外部环境分析）

      战略制定

      战略实施

难点：战略诊断（内、外部环境分析）

讲义内容：

 

知识点一：一、战略综合调查

1．内部信息的收集与分析

2．外部信息的收集与分析

 

知识点二、企业外部环境分析

 

 

1．总体经营环境分析

(1）人口因素(2）经济因素(3）政治／政策和法律因素(4）社会文化因素

(5）技术因素（6）全球环境因素

2．行业环境分析

行业环境分析的内容：（1）行业的确定；（2）行业历史与发展趋势分析；（3）行业结构分析；(4)行业内企业行为分析；(5)行业关键成功因素分析。

3．市场和竞争环境分析

市场和竞争环境分析的内容：（1）市场分析；（2）影响竞争的因素分析；（3）竞争者分析。

市场和竞争环境分析的方法:五种竞争力量分析模型

 

知识点：三、企业内部资源与能力分析

1．现有和潜在资源分析

企业现有及潜在资源调查的内容一般可以分为三类：有形资源、无形资源、和人力资源

2．内部能力分析

把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力进行研究和分析。

 

知识点四、编写战略诊断报告

战略诊断报告包含以下三方面内容。

1 ．基本情况   2 ．现行战略存在的主要问题及其原因   3．解决问题的建议

 

知识点五、战略制定

1．战略综合分析

综合分析的内容：(1)机会和威胁分析；(2)优势、劣势分析；(3)战略匹配分析。

五种常用工具(1)swot分析矩阵法  (2) 波士顿矩阵法   (3) ge矩阵法   (4) 内外部矩阵(iem)法  (5) 战略地位与行动评价矩阵(space)法

 

2．战略构想

选择成长方式

一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式；二是一体化成长方式；三是多元化成长方式；四是联盟方式。

(1)集中型或密集型成长方式

有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)。

(2)一体化成长方式

一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。

(3)多元化成长方式

多元化成长方式，即寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)。

 

(4)联盟成长方式

战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。

3．战略规划方案的制定与筛选

 

企业总体战略类型、含义		特征
稳定性战略	稳定性战略是指在企业的内外环境约束下，在战略规划期，资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。	稳定性战略的特征是对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标；在战略规划期内所追求的绩敢按大体相同的比例递增；准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
增长战略	增长战略是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。	增长战略的特征是市场占有率增长，不仅表现在绝对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增加，利润率超过社会平均水平，倾向于采用非价格的手段同竞争者抗衡．鼓励企业立足于创新,倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。
收缩战略	收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，巳偏离战略起点较大的战略。它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。	收缩战略的特征是对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略，对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，具有明显的过渡性。其根本目的不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后的发展积聚力量。
组合战略	组合战略是同时实行两种或两种以上的战略。	较大型的企业比较多地采用组合战略。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位，而且，可能分布在完全不同的行业中，面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。在市场占有率等效益指标上，混合型战略并不具备确定的变化方向，因为，采用不同战略的各个业务单位有关指标的变化方向与大小并不一致，某些时候，混合型战略是不得不采用的方案。例如，当企业发现了发展机会，打算要在这一领域采取增长型战略，但企业资源有限，便要对其他业务单位实行紧缩型战略。

 

业务层战略
差别化战略	寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值，则可以持续下去。	有四种差别化途径：提供能够降低购买者使用企业产品的总成本的产品属性和用户特色；提供能够提高购买者从产品中得到的性能；提供能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度；在能力的基础上展开竞争——通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值
最优成本供应商战略	通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优(最低)的成本和价格。低成本领导者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。	成功的低成本领导者非常擅长于发掘降低成本的方式和途径。开发低成本竞争优势的途径包括：比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素(控制成本驱动因素)；改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。
基于低成本的聚焦战略	以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务，以战胜竞争对手。
基于差别化的聚焦战略	以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供能够比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务，以战胜竞争对手。

4．战略保证措施的制定与选择

 

知识点六、战略实施指导

1．战略目标分解

2．设计战略实施计划

3．战略调整