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第一节企业战略概述

一、企业战略的特征与战略管理的方法

(一)企业战略的特征与层次

企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结

历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和

发展而做出的长远性、全局性的谋划。

• 1．企业战略的特征

(1)全局性与复杂性

(2)稳定性与动态性

(3)收益性与风险性

• 2．企业战略的层次

• (1)企业总体战略

• (2)企业业务战略，也称为竞争战略或事业部战略。

• (3)企业职能战略

• (二)企业战略管理的内涵

企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。

企业战略管理的主体是企业管理者

企业战略管理的基本任务是：实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命，因此，战略管理具有明显的主体导向特征。

二、企业战略的制定（三个步骤）

(一)确定企业愿景、使命与战略目标

制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。

1. 企业愿景

企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分

2. 企业使命

企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容：

① 企业生存目的的定位

② 企业经营哲学的定位

③ 企业形象的定位

3. 企业战略目标

企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同。一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。

战略目标的确定方法多种多样，通常包括：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等。

(二)准备战略方案

(三)评价和选择战略方案

评价和选择战略方案应遵循的基本原则有：

择优原则、民主协调原则和综合平衡原则等。

三、企业战略的实施

(一)企业战略实施的步骤

1．战略变化分析

2．战略方案分解与实施

3．战略实施的考核与激励

(二)企业战略实施的模式

在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式：

(1)指挥型 (2)转化型 (3)合作型 (4)文化型 (5)增长型

运用这些模式的条件主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。

四、企业战略的控制

(一)战略控制的原则

1．确保目标原则

2．适度控制原则

3．适时控制原则

4．适应性原则

• 四、企业战略的控制

(二)战略控制的流程

1．制定绩效标准

2．衡量实际绩效

3．审查结果

4．采取纠偏措施

• 四、企业战略的控制

(三)战略控制的方法

1．杜邦分析法

从财务角度评价企业绩效和战略实施状况

2．平衡记分卡

是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。

其设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。

3．利润计划轮盘

由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。

第二节企业战略分析

一、企业外部环境分析

(一)宏观环境分析（pest分析）

pest分析是指宏观环境的政治(political)、经济(economic)、社会文化（socialculture)和科技(technology)这四大类影响企业的主要外部环境因素。

• (二)行业环境分析

1．行业生命周期分析

行业生命周期分成四个阶段。

(1)形成期

(2)成长期

(3)成熟期

(4)衰退期

• 2．行业竞争结构分析

著名战略管理学家迈克·波特教授提出的“五力模型”是分析行业结构的重要工具。

在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。

• 3．战略群体分析

战略群体分组通常可以采用两种分析方法：

①聚类分析，可用于大样本的实证研究；

②分类分析，可用于小样本分析。

行业中战略群体的竞争主要包括：

(1)战略群体内的竞争。(2)战略群体间的竞争。

二、企业内部环境分析

一个企业的内部环境主要包括：企业结构、企业文化、企业资源等。

(一)企业核心竞争力分析

1．核心竞争力的体现

企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面：

(1)关系竞争力 (2)资源竞争力 (3)能力竞争力

2．核心竞争力的评价标准

衡量和评价核心竞争力能否形成可持续竞争优势的标准是：占用性、持久性、转移性和复制性。

• (二)价值链分析

1．价值链

企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

• (二)价值链分析

2．价值链要素

企业价值链由主体活动和辅助活动构成。

3．价值链分析

运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：

单项能力分析，综合能力分析。

• (三)波土顿矩阵分析

波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类。

三、企业综合分析（swot分析法）

进行企业综合分析常用swot分析法。

(一)分析环境因素

外部环境因素包括：机会和威胁。属客观因素

内部环境因素包括：优势和劣势，属主动因素。

(二)构造swot矩阵

(三)战略方案制订与选择

• swot战略选择表

•

第三节企业战略类型与选择（重点）

一、基本竞争战略

迈克尔·波特提出企业基本竞争战略有三种：

成本领先战略

差异化战略

集中战略

• (一)成本领先战略

1．成本领先战略的适用范围

实施成本领先战略的条件

2．实施成本领先战略的途径

• (二)差异化战略

差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

1．差异化战略的适用范围

2．实施差异化战略的途径

• (三)集中战略

1．集中战略的适用范围

2．实施集中战略的途径

二、企业成长战略

成长战略，也称扩张战略，是—种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。

• (一)密集型成长战略

密集型成长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。

一般来说，密集型成长战略主要有：市场渗透、市场开发和新产品开发三种战略形式。

密集型成长战略

•

• 1．市场渗透战略

实施条件

基本途径：

• 一是增加现有产品的使用人数，主要通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方式实现；

• 二是增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现；

• 三是增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现；

• 四是增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。

2.市场开发战略

市场开发战略是将现有产品或服务打入新市场的战略。

实施市场开发战略的一般条件

基本途径主要有：

一是在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。

二是在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。

三是开拓区域外部或国外市场等。

• 3．新产品开发战略

新产品开发战略是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。

—般条件。

• (二)多元化战略

多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。

1．相关多元化战略

相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

相关多元化可以划分为以下三种类型：

(1)水平多元化，是指在同一专业范围内进行多种经营。

(2)垂直多元化，是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域。

(3)同心型多元化，是指以市场或技术为核心的多元化。

(二)多元化战略

企业实施相关多元化战略的条件。

实现相关多样化经营的方法。

• 2．非相关多元化战略

条件

方法

(三)一体化战略

一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。

• (三)一体化战略

1．纵向一体化战略

纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。

后向一体化战略、前向一体化战略。

2．横向一体化战略

横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的—种战略。

当今，企业间的并购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径。

并购是合并与收购的合称。通常并购包括：吸收合并、新设合并和收购（股权收购和资产收购）三种产权交易方式。

• (四)战略联盟

• 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。

1．股权式战略联盟

主要分为两种类型，即合资企业和相互持股。

2．契约式战略联盟

常见的形式有：

(1)技术开发与研究联盟。 (2)产品联盟。

(3)营销联盟。 (4)产业协凋联盟。

三、企业稳定战略

稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。

(一)无变化战略

(二)维持利润战略

(三)暂停战略

(四)谨慎实施战略

• 四、企业紧缩战略

紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。

紧缩战略主要包括以下类型：

(一)转向战略

(二)放弃战略

(三)清算战略

第四节企业经营决策

一、企业经营决策的概念和类型

企业经营决策：是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。

决策按照不同分类方法，有不同的决策类型：

决策影响的时间进行分类，分为长期决策和短期决策；

决策的重要性分类，可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策；

环境因素的可控程度分类，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；

从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。

• 二、企业经营决策的要素

(1)决策者

决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。

(2)决策目标

(3)决策备选方案

(4)决策条件

(5)决策结果

三、企业经营决策的流程

科学的决策流程，大致包括五个阶段：

确定目标阶段前提

拟订方案阶段

选定方案阶段选择标准和选择方法

方案实施与监督阶段

评价阶段

• 四、企业经营决策的方法

(一)定性决策方法(主观决策法)

1．头脑风暴法

2．德尔菲法

运用德尔菲法的关键在于：

第一，选择好专家第二，决定适当的专家人数第三，拟订好意见征询表

3．名义小组技术特点是背靠背，独立思考

• 四、企业经营决策的方法

(二)定量决策方法（重点）

1．确定型决策方法

(1)线性规划法 (2)盈亏平衡点法（重点）

2．风险型决策方法

(1)决策收益表法 (2)决策树分析法

3．不确定型决策方法

几种思考原则：

(1)乐观原则 (2)悲观原则 (3)折中原则

(4)后悔值原则 (5)等概率原则

• 盈亏平衡点法

盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的方法。

盈亏平衡点又称为保本点，或盈亏临界点，是指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零：

q0=f／(p-v)

例题

某企业生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为10元，产品单位售价为15元，其盈亏平衡点的产量为：

q0=f／(p-v)=500 000／(15—10)

=100 000(件)

例题

某企业生产某产品的固定成本为45万元，单位可变成本为15元，

产品单位售价为20元，其盈亏平衡点的产量为（　）件。

a. 12 857 b. 22 500 c. 30 000 d. 90 000

解析：本题考点确定型决定方法中的盈亏平衡点法。盈亏平衡点的产量＝固定成本/（单位售价－单位可变成本）＝450 000/（20－15）＝90 000（件）。

• 例题(2011)

某日化生产企业为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加大儿童牙膏的投资和研发力度，不断开拓儿童牙膏市场。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于( )。

a.企业总体战略 b.企业业务战略

c.企业营销战略 d.企业职能战略

• 【答案】b

• 【解析】企业业务战略也称为竞争战略或事业部战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。它是企业在市场竞争中取得地位的重要体现。故选b。

• 例题：

当企业研发和营销能力较强、经营的产品市场异质性又比较高时，企业应选择的市场战略为（）。（2008年）

a.低成本战略 b.集中战略

c.差异化战略 d.无差异化战略

答案：c

• 例题：

某驰名空调企业为了进一步扩大生产规模，收购另一品牌空调配套元件生产企业，这属于（）战略。（2007年）

a.横向一体化 b.纵向一体化

c.相关多元化 d.混合一体化

答案：b（后向一体化战略）

• 例题：

紧缩战略的类型有（）。

a.转向战略　 b.放弃战略

c.暂停战略　　 d.结算战略

e.清算战略

答案：abe

例题：

某著名家电集团公司建立医药子公司，进军医药行业，该集团公司采用的是（）发展战略。（2008年）

a.横向一体化 b.纵向一体化

c.相关多元化 d.不相关多元化

答案：d

• 例题：

“东方不亮西方亮”是用来比喻（）。

a.一体化战略

b.战略联盟战略

c.多元化战略

d.全方位创新战略

答案：c