第三节 商品流通企业能力规划与设计（必考重点）

知识点一、生产能力基本概念

（一）资源与生产能力

生产能力一般是指商品流通企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率。这里的系统，可以是一台设备、一条流水线，也可以是整个企业组织，但较多地是指一个企业的生产系统。产出率是指在某一特定时期内，一般是一年，但也可以是每月、每天或每个轮班的产出量。

商品流通企业的生产运营能力取决于投入到企业生产系统之中的各种资源的数量、质量及组合方式.从理论上讲，商品流通企业的生产能力是人员能力、设施能力、物料供应能力和管理能力等的综合反映。

其中人员能力是指人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等因素的组合；设施能力是指设备和运营面积的数量、水平、开动率和完好率等因素的组合；物料供应能力是指采购、运输、存储等要素的组合；管理能力包括管理人员经验的成熟程度与应用管理理论、方法的水平及工作态度等。但由于各种资源在企业系统中的运作方式不同，对于生产能力起决定作用的主要是相对稳定的资源

由于对管理能力一般只能作定性的分析，设施及设备能力是可以定量计算的，所以实际应用时，生产能力主要是指设施的能力，即指一个企业在一定的生产组织条件下，综合平衡企业内部各个生产环节以后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量。在服务业主要取决于基础设施的能力，如旅馆的房间数量、商店的营业面积等；在资本集约度较高的制造企业中主要取决于机器设备的加工能力。

（二）生产能力的决定因素

生产能力的决定因素包括以下几个方面：

(1)设施的质量和数量。设施是决定企业生产能力的主要因素，设施的数量包括生产面积、设备数量；设施的质量包括生产设备的工作效率、生产面积可利用系数等。

(2)计划期内的有效工作时间。生产能力一般以年度为时间计量单位，主要表现为制度工作时间和有效工作时间。

(3)产品的技术工艺特征。生产能力是综合平衡各个生产环节后确定的，而对各环节能力起决定作用的除资源的可利用量外，就是产品的技术工艺特征。对于不同的产品、不同的加工方式，各个生产环节的能力是不同的。

(4)劳动组织与生产组织条件。这包括劳动者的技术及熟练程度，它主要会影响加工单位产品的时间，即影响单件定额时间；生产组织方式的合理性，它会影响系统各环节的平衡、流程的结构和时间；以及系统中的存储、瓶颈等。

生产能力虽然是一个可以定量分析的指标，但影响因素较多也较复杂，例如，机器设备的更新改造、产品设计或技术的变更、定额时间及工时的变化、资源组织方式的调整等，都会导致能力的变化。所以，根据计算生产能力所依据的信息不同，生产能力可分为理论能力和有效能力两种。

(1)理论能力。也称为设计能力，是指根据理想状态下资源的配置与利用来确定的生产能力。这是流通企业在建设，或者在改造时，根据技术文件确定的标准能力。有时是设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也称为潜在能力。

(2)有效能力。也称实际能力，指流通企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力。有效能力一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术组织措施情况确定。由于企业的可利用资源以及产品、技术方法的变化，实际的有效能力往往不同于理论能力。

知识点二、生产能力度量与评价

（一）生产能力的表示方法

对生产能力可以采用两种基本度量形式：投入度量或产出度量。一般来说，在以产品对象专业化为生产运作组织方式的流通企业组织中，通常以产出为度量单位。在这种情况下，产出的品种比较少，产出有明确的度量。而在产品品种较多，数量较少，采取工艺对象专业化生产组织方式的企业中，则用投入进行度量更方便，例如，拥有的设备数量，每月可用设备机时等。但是，在这种情况下，要注意的是，市场需求往往是用产品产量来表示的，例如，需要多少吨水果，需要多少个配件。为了考虑需求与生产能力的匹配，要把需求换算成所需的设备数或设备机时等。

生产运营能力，是指一个生产系统的最大产出率。这里“最大”的含义是什么？在以设备能力来度量服务能力时，是指除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力（这是技术上的“最大”含义）；或指一个组织在合理的人员使用、时间安排下，其设备的最大产出能力（这是经济上的“最大”含义）。这两种“最大”产出能力的含义是截然不同的，我们把经济上的这种最大能力称为“最佳能力”（或最佳作业水平），而把技术上的最大可能能力称为“最大能力”。

（二）生产能力的核算

一个系统的整体生产能力取决于构成系统的各个环节的能力，以及各环节之间的联结关系。生产能力的核算是根据系统分析的方法，首先确定各工作中心（构成系统的各环节）的能力，然后依据系统流程中各中心的关系推算出系统能力。

1．工艺专业化工作中心生产能力的核算

按工艺专业化原则组成的工作中心的特点是，内部设备种类相同，各工作地为并联的连接关系，设备（工作地）之间的加工任务可以相互替代，中心可面对多种产品的生产流程。其能力的计算原理如下：

(1)生产单一品种时生产能力的核算。当工作中心只生产一种产品时，生产能力可以直接采用以产品的实际产量计量。其生产能力的计算公式为：m=fe× s/t

式中m—工作中心的生产能力（件／年）；

fe—有效工作时间（分钟），fe=fo×η，,fo为计划期制度工作时间，η为设备利用率；

s—工作中心的设备数量（台）；

t—制造单位产品所需该工作中心的台时数（分钟／件），t=∑ti,ti为工序单件所需时间。

【例8】某工厂的一个工作中心有10台相同的设备，生产单一的a产品，如果生产一件a产品所需该中心的加工时间为2小时，计算该中心的年生产能力（每年按250个工作日计算，每天工作8小时，设备利用率80%）。

解：依题意，fe=250 x8 x60 x0.8 =96 000（分钟）

m =250 x8 x60 x0.8×10/(2 x 60) =8 000（件）

(2)生产多品种时生产能力的核算

1)代表产品法。代表产品法的基本特点是确定某种产品为代表产品，将其他产品按工作量折算成代表产品，然后计算出工作中心的生产能力。从理论上讲，可以选取任意产品作为代表产品，但实际工作中一般以企业的主导产品，或产量最大的产品为代表产品。其计算方法如下：

计算以代表产品表示的计划产量，方法为按产品的工作量将其他产品折算成代表产品。具体计算方法是：

①算换算系数，ai= ti/t0，ti为i产品的单价工时定额；t0为代表产品的单价工时定额。

②计算以代表产品表示的产量，noi=∑ni×ai，ni为i产品的计划产量。

③计算以代表产品表示的生产能力，m0= fe×s/t0，s为工作中心的设备数量。

④计算以实际产品表示的生产能力。

计算按代表产品产量表示的产量比重，γi= noi／∑noi；

计算生产能力，mi= m0×γi/ai。

【例9】某工作中心共有8台同种设备，生产4种产品。全年有效工时为4 650小时，各种产品的计划产量ni,及其在该中心的单位产品台时数ti分别如下：

na =280台，nb= 200台，nc= 120台，nd=100台

ta=25小时／台，tb=50小时／台，tc=75小时／台，td= 100小时／台

求该工作中心的生产能力。

解：设以b产品为代表产品，则：

mo= fe×s/to =4 650×8/50 =744(台)

即该中心以b产品表示的生产能力为744台，各具体产品的实际能力换算见表4-17。

2)假定产品法。此方法的基本特点是各产品按一定比例，构成一个不存在的假定产品，计算其生产能力，然后再换算成实际产品的能力。步骤如下：

①计算各产品的产量比例，ai= ni／∑ni，ni为i产品的计划产量。

②计算假定产品的台时数，to=∑ti×ai，ti为i产品在该设备的台时定额。

③计算代表产品表示的生产能力，m0= fe×s/t0。

④计算实际产品的能力，mi=m0×ai。

【例10】用上例的数据，按假定产品法计算如下：

首先，计算产量比例a：

aa= 280/700=0.4  ab= 200/700=0.29

ac =120/700=0. 17 ad= 100/700=0.14

其次，计算假定产品的单位台时t0：

to= 25x0.4+50×0.29 +75×0.17+ 100×0.14 =51.3（小时）

再次，计算假定产品表示的生产能力：

m0= fe× s/to =4 650 x8/51.3=725（台）

最后，计算各实际产品的生产能力：

ma=mo×aa =725 x0.4=290（台）

mb=m0×ab=725 x0. 29 =210（台）

mc =m0×ac =725 x0.17= 123（台）

md= m0×ad=725 x0. 14= 102（台）

通过上述两种方法得到的最后结果是一致的。这两种方法都要求有一个事先给定的产品产量的构成比例，如果这个产量结构发生变化，就会导致以产量表示的生产能力发生变化。所以在实际管理工作中，一般是先预设产量方案，然后去推算计划所需求的能力，再与工作中心可提供的能力相比较、平衡，最后确定产量方案。

2．产品专业化工作中心生产能力的核算

按产品专业化原则组织的工作中心的特点是，内部设备的种类不同，设备之间是串联关系，一般加工的产品品种较为单一，多表现为生产线或流水生产线，服务业的流水作业过程也是完全类似的。所以可以关键设备（即能力最小的设备）的能力为标准计算工作中心的能力。即选择加工工时最长的一道工序为关键工序。

计算方法如下：

m=fe× s/to

式中t0—关键工序的工时定额；

fe—有效工作时间（分钟）；

s—关键工序的设备数（台）。

【例11】某企业的一条齿轮加工流水生产线，有7道工序，各工序的单件定额时间为：

t1=2. 20，t2=3. 54,t3 =3. 54,t4 =2. 41,t5=3.50,t6=9.93, t7=9.93

其中第6、第7道工序为3台机床，其余工序均为一台机床，求此流水线的生产能力。

解：确定以t3为关键工序（因其加工时间最长），每年以300个工作日计算，每个工作日为8小时，每小时60分钟，设备利用率按90%计算，所以：

m = fe× s/t0

fe = 300 x8 x60 x0. 9

m = 300 x 8 x 60 x 0. 9/3. 54 = 36 610 (件)

3．系统生产能力的确定

从理论上讲，如果一个生产系统内各环节的生产能力是平衡的，即各环节的生产能力是按产品结构的要求配置的话，可以根据工作中心的生产能力及连接关系逐级推算出系统的生产能力。但生产过程中必然会出现有的资源（环节）负荷过多，即变为瓶颈。这样，一个企业的生产系统中就会存在瓶颈资源与非瓶颈资源。

所谓瓶颈资源，是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个系统的产出率；其余的资源则为非瓶颈资源。要判别一个资源是否为瓶颈资源，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里所说的需求量不一定是市场对其的需求量，可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。

知识点三、生产能力规划与决策

（一）生产能力规划的步骤

长期生产能力计划实质上是一个企业如何合理配置资源的问题。决策应根据企业的发展战略、产品定位、竞争重点、运作流程策略等因素进行，一般来说，有以下四个步骤：

1．预测、计算未来的生产能力需求

2．未来需求与现有生产能力之间的差距

3．制订候选方案

4．方案的评价与选择

(二)生产能力决策的辅助工具——决策树

决策树的结构是由各个候选决策方案和每个方案可能产生的结果所组成的一个图解式模型。决策树模型包括一系列节点和从节点发射出来的分支，如图4-14所示。

其中各个节点和分支的含义如下：

(1)方形节点为决策点，表示要对各候选方案作出一个选择，从决策点射向右方的分支表示候选方案，候选方案可以有多个。

(2)候选方案右边所连接的圆形节点为“事件”节点，这些事件的发生是随机的，不受人为控制，但应有发生概率。

(3)从事件节点发射出的各分支表示可能发生的事件。在每个分支上方应表示出该事件发生的概率，从一个事件节点所发出的各个事件的发生概率之和应等于1。

(4）在事件分支的右方可能是进一步可候选的方案，或是由该分支上的事件带来的经营结果。经营结果可用利润或成本表示，也可以用其他影响决策的主要因素来表示（例如节省的人数、距离等）。

决策树模型的运算求解过程应从右向左进行，具体步骤如下：

1)事件节点的经营结果期望值等于每一事件的经营结果乘以其概率，再求和，即：

事件节点的经营结果期望值=∑事件经营结果×事件概率

2)在决策节点，选择经营结果最好的方案为备选方案。如果一个决策点（图4-15中决策点2）向左通向一个事件节点，则选择该决策点最好的经营结果作为该事件的经营结果。

3)未被选中的事件应划去，决策点所得到的经营结果最后只与一条分支相连。

4)重复上述步骤，直至到达最左边的决策点。最后未被去除的分支就是最好的选择方案。

知识点四、生产能力调整策略

企业的生产能力要根据市场需求的变化不断地进行调整，决策时应考虑两类成本：生产能力扩大过于频繁造成的投入成本，以及能力升级滞后造成的机会成本。解决这个问题有属于两个极端的策略：积极策略，能力扩大的时间超前于需求，每次扩大的规模较大，但两次扩大之间的时间间隔较长，如图4-16a所示；消极策略，能力的扩大时间滞后于需求，每次扩大的规模较小，但扩大次数较多，即两次扩大之间的时间间隔较短，如图4-16b所示；也可以选择位于两者之间的中间策略。如图4-16c所示。

生产能力扩大的时间和规模实际上是相关联的，当需求增长稳定时，扩大间隔若长，每次的扩大量也必然大；反之亦然。积极策略的能办扩大时间超前手需求，扩大的规模较大，因此会带来较大的能力缓冲，使投资较大，能力闲置成本上升。但是，它可以使由于能力不足而引起的机会损失减少。消极策略的能力扩大时间滞后于需求，扩大规模也较小，因此投资较少，设备闲置也较少。虽然平时对能力不足的部分可以采取加班加点、雇用临时工、任务外包、动用安全库存等措施来补救，但这些措施都有增加成本的一面。

选择什么样的策略来扩大生产能力需要根据企业的具体情况来决定。例如，当企业产品的市场前景较好、处于生命周期的成长阶段时，或学习效应比较强、规模经济有优势时，积极策略就是有利的，它可以使企业降低成本，取得价格上的竞争优势，还可以扩大市场占有率。消极策略是一种保守、稳妥的策略，其风险性较小。例如，对需求过于乐观的估计，技术的重大变化使现有设备报废，以及其他难以预测的因素会带来一定的风险，消极策略可降低这些风险。