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中国本土广告业经过30多年的成长与培育，逐渐茁壮起来，本土广告大鳄们均用过并购的方式来进行广告业的资源重组。诚然，并购为广告业带来了一股强劲的上升动力。并购这一资本运作方式，为广告业提供了充裕的发展资金，也为中国WPP们的崛起培育了肥沃的土壤。但是，广告业的核心永远是创意，并购，不能与广告的本质渐行渐远，而要为广告创意服务，从而促进广告公司核心竞争力的真正提升。

并购的实质：没有硝烟的客户争夺战

在蓝色光标计划收购分时传媒的消息传出之

后，我们秉持保留的态度。毕竟，分时传媒的资产素质已经渐渐在走下坡路，蓝色光标的此次收购计划或多或少流露出了一丝急功近利。2012年11月27日，蓝色光标发布公告，宣布终止对分时传媒的并购与募集配套资金。蓝色光标的并购终止，恰恰为广告业提供了一个全新的视角，去审视高歌猛进的中国广告业并购。

作为轻资产文化产业中的广告行业，越来越不掩饰其对于上市的渴望。原因何在?或许我们可以从广东省广的上市历程中窥见一些端倪：省广股份于2010年4月26日采用网下向股票配售对象询价配售和网上向社会公众投资者定价发行相结合的方式向社会公开发行人民币普通股(A股)2,060万股，发行价格为每股人民币39.80元，募集资金总额为人民币81,988.00万元，扣除发行费用合计4,134.20万元后，实际募集资金净额为77,853.80万元。而正是这笔庞大的上市募集资金，为广东省广的兼并之路打下了坚实的基础。

上市广告公司热衷于并购，除了资金层面的丰裕之外，更为深层次的实质原因就是本土广告公司将"大鱼吃小鱼"的并购作为争抢客源的一条捷径。中国的广告业发展了三十多年，广告市场的规模达到了三千多亿人民币，本土的广告公司、公关公司、策划公司的数量已经到了数不胜数的地步。在这样繁杂的广告市场中，千千万万的中小型广告公司并不具备通过并购扩展自身业务的实力。但是这些中小型广告公司都有着其赖以生存的一些核心资源，如客户资源、媒介资源等。相较于通过比稿、竞标等常规方式去争取客户，上市公司显然愿意选择走更为便捷的并购之路。上市公司将中小型广告公司兼并之后，自然就以公司资源整合的形式接收被兼并公司的原有客户，从而不断扩大自身的业务范畴。

并购，也是上市公司向不同广告领域进军的快捷方式。原先做全案代理的广告公司希望将业务拓展到互联网新媒体领域，与其耗费大量的人力、物力、财力去组建与构建自身的新媒体部门，不如直接进行市场并购，收购一家成熟而专业的互联网广告公司，从而能够在最短的时间内将新媒体部门投入到运作当中。在广东省广发布的2011年年报的经营评述中，广东省广投资控股青岛先锋广告股份有限公司、上海窗之外广告有限公司;投资设立广东赛铂互动传媒广告有限公司、广州指标品牌管理咨询有限公司。广东省广在报告中指出，正是一系列的并购扩张，使得其在原有的整合营销传播业务基础上，进一步丰富和完善了产业链中的电视媒体代理、新媒体经营、互动营销、管理咨询等领域，从而利用整合优势不断扩大核心竞争力，向"国际整合营销传播集团"的目标迈进。

从资本运作的角度来衡量，本土广告业也可以将并购这一模式运作得如鱼得水。此外，我们从上市公司并购之后的业绩成长上来看，并购确实有助于利润的提升。但是，大型广告集团的规模化真的是中国广告业崛起的标志吗?并购能够真正促进中国广告业的健康长远发展吗?我们认为，广告业不能失去谨慎的心态。

无奈的现实：资源垄断已成生存命脉

并购的强势恰恰凸显出了目前广告业发展的无奈，资本的崛起恰恰凸显出了创新的弱势。广告业众所周知的悲哀是，创意虽然是广告业赖以生存的养分，但是，创意不如资源(资本)更容易攫取巨大的利润。

正如蓝色光标传播集团董事长兼CEO赵文权在BlueWorld 2012社会化营销年会暨中国国际社会化营销高峰论坛上发言所坦诚的："大家都知道蓝色光标这几年做了一些并购。但是有一件我们自己觉得非常悲哀的事，今天在中国从事这个行业的很多公司，如果规模大一点盈利强一点的话，许多都不是靠能力吃饭，而是靠资源吃饭。也就是说因为我掌握了某种资源，比如说这个时间我买下来，这个媒体我独家包下来，或者这块牌子是我的，这样我才能赚到钱。而真正通过创意、通过策略、通过执行、通过服务获取大量收入和利润的企业很少。我自己觉得这个行业现状真的是，应该说不是令人高兴的事。"通过资源以及资源的垄断来发展广告业是否能够改变中国广告市场的跨国集团与本土公司之间的实力对比?令人遗憾的是，赵文权也承认："今天能够数得出来的，中国最优秀的机构基本上都集中在4A手中。这是中国广告行业发展三十多年来的一个现状。"

上市广告公司对于资本的渴求恰恰暴露了中国广告发展的功利主义。2012年1-6月，广东省广投入募集资金项目人民币1,104.66万元，其中：广告数字化运营系统项目投入684.66万元;扩建、新建北京、上海、武汉、青岛分支机构投入420万元。广东省广这种圈地式扩张方式的野心和目标都很明确，纵向上要向数字广告领域深入发展，横向上向中国的一二线广告重点城市展开布局。广东省广用募集的股市资金换取的是市场规模的不断扩大，是优质广告资源不断积聚后形成的寡头垄断。但是在创意的服务和人才的培养这两方面，实在很难看到上市广告公司的相应投入。

兼并的背后：正视资源资本化的弊病

单纯从业绩上去分析本土广告公司并购动作之后的赢利能力，也能窥探到一些公司频频兼并后的心有余而力不足。聚焦广东省广的最新季度财报，我们发现，在广东省广大规模的兼并动作背后，其公司的管理费用上升速度令人咋舌。2012年第三季度，广东省广的管理费用为6360万元，比2011年同期的3856万元上涨了2504万元，增长比例约为65%。广东省广管理费用的上涨速度远远超过其营业收入和营业利润的同期增长速度，这种反差反映出在并购之后的磨合期，上市公司为新公司投注了太多的财力，也从侧面反映了上市公司对于并购的掌控能力有待加强。

广告业的兼并，抛却一些赢利、流程上暴露出的短视之外，其实，更令业界担心的是广告资源资本化之后所引发的广告同质化。原本，作为中国广告第一股的广东省广，是一家全案广告策划公司，但是随着并购之后的羽翼丰满，广东省广的业务范畴已经覆盖了市场调研、市场策划、品牌规划、策略、创意、设计、制作、AE、活动行销、终端建设、展览展示、公关活动、媒介策划、媒介购买、互动营销等整合传播领域。蓝色光标原本是一家专业的公关公司，是中国公关业的翘楚，但随着蓝色光标以并购的方式向广告领域延伸，蓝色光标的专业公关色彩已经渐渐褪去，其业务领域已经和其他的广告集团出现了高度的同质化。

同质化的弊端，较之于备受市场追捧的广告业并购，显然是被忽略了。创意、策略、执行、服务，才是广告业永恒不变的真理。盲目的并购只会使广告业离创新核心越来越远。反思并购波涛涌动的浪潮，也许才更具有前瞻意义。

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（责任编辑：中大编辑）

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