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集团管控咨询

8.01管控是对管理体制的控制(计划和决策控制)、管制活动的控制(职能与业务控制)和关键资源的控制(资源控制)。

8.02集团管控的本质：1.管控是对“子公司管理”的管理;2.管控的终极目标是集团价值最大化;3.管控使得“诸候经济”上升为“集团经济”。

8.03集团管控的作用：1.母公司战略实施的保障;2.资源获取、注入与最大化利用;3.制度的成熟输出;4.强化横向管理，实现母合增值。8.04集团管控目标：通过处理集团总部与成员企业的关系，在集团层面上形成整体大于部分之和。1+1>2

8.05管控对象：1.集团成员单位;2.成员单位间的当前关系;3.成员单位间的未来关系

8.06管控主体的三类角色：1.创新性角色，起创造价值的作用;2.监管性角色，起规避损失的作用;3.公关性角色，起保证合规性和外联方面的作用。

8.07集团管控的通用模式：

1.财务管控型模式(集团公司主要通过财务管理起到投资运作和资产监管的作用，主要通过目标设定与财务绩效考核来实现对投资业务单位的管控。专长在于：投资运作，而不是业务的具体经营)。

特征：1.业务单元独立性强;2.总部管理部门少而精;3.投资运作是重要手段;4.分权程度高;5.横向协调少;6.共享服务少。

2.战略管控型模式(集团公司对整个集团起战略性引导和监控作用，总部通过对业务单元的战略方向的管理来实现管控目标。)

特征：1.业务单元独立性比较强;2.总部战略职能强，运营管理职能弱;3.以战略方向为管控主线;4.实施战略指导下的充分授权;5.鼓励市场机制下的横向协调;6.部分职能的共享服务。

3.运营管控型模式(总部对下属单位的业务运营进行直接的、深度的管理控制。管控目标：是追求全集团的经营行为统一和整体协调成长，最终目标是：使得现有资产回报最大化)。

特征：1.业务单元不具备独立性;2.总部设置全面的职能管理机构;3.总部高度集权;4.一体化经营和全面的共享服务。

8.08影响集团管控的权变要素：1.集团公司的战略类型(稳定型、发展型、收缩型战略);2.企业家管理风格;3.产权关系;4.集团历史及核心能力分布;5.资源关联度(资源相关程度越高，集权程度越高);6.行业公布及区域分布情况;7.集团公司的文化;8.企业外部环境。

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（责任编辑：hbz）

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