管理咨询师

财务管理咨询

5.1 财务是企业再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系。”

5.2 企业资金运动动态表现的现金流动，又可进一步区分为以下三种类型：第一，经营性现金流动。第二，投资性现金流动。第三，筹(融)资性现金流动。

5.3 财务管理咨询的作用：1.提升企业价值2.培养财务人才3.提高社会资源配置效率

5.4 财务管理活动的内容: 1.财务治理活动; 2.融资管理活动;3.财务控制管理活动; 4.营运资本管理活动5.投资管理活动;投资活动是企业生产经营活动的延续。投资包括项目投资、金融投资和并购重组等。6.利润管理活动;7会计管理活动

5.5 财务管理咨询内容：1.财务管理系统 包括：财务管理子系统建设、母子企业财务控制、财务体制优化设计、内部控制制度设计、内部审计、会计信息系统优化、财务管理流程再造等内容。 2.融资管理 包括：企业上市融资设计及辅导、企业融资渠道设计及代理、现金流量管理、运营资本管理等内容。 3.投资管理 包括：投资规划、委托理财设计及代理、并购重组设计及辅导等内容。 4.控制管理 包括：成本管理、全面预算管理、资源管理、ERP实施辅导、全面绩效管理、薪酬设计、价格管理等内容。 5。利润管理 包括：盈余管理、税收筹划、股利政策设计等内容。 6.综合管理 包括：财务管理战略、财务风险管理、企业评价等内容。

5.6 财务分析的一般分析方法:比较分析法、结构分析法、趋势分析法(水平分析法)、比率分析法、因素分析法

5.7 财务分析的综合分析方法：

1 本量利分析 成本、产量和利润间关系的分析。

2 雷达图分析 亦称综合财务比率分析图法、戴布拉图、蜘蛛图。计算综合企业的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。 ````````````````

企业生产经营成果和财务状况的评价：

——当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想性。

——当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。

——当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。

——当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为特殊型。

——当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。

——当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。

——当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时，则企业应视为活动型。

——当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。

3 杜邦财务分析体系 是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行分析和评价的一种方法。杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有资金利润率的实际值与当期的计划值或上期实际值的差异，即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、净资产收益率、净资产报酬率等，其计算公式如下所示。

素有者权益利润率=净利润/所有者权益X100%

=(净利润/销售收人净额) X(销售收入净额/总资产)/(所有者权益/总资产)

=(净利润/销售收入净额) X(销售收入净额/总资产)/[1—(负债/总资产)]

4 综合系数分析 是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。它是利用财务指标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力的大小进行计算，根据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分≥100分说明企业上述的综合能力较好，在同行业平均水平以上;若总分<100分，则说明企业在某些方面存在问题。

5.7 成本管理包括成本核算、成本控制和成本分析

5.8 成本是为了取得经济资源而付出的代价，其可以分成实际成本和机会成本。

5.9费用是指为了取得某一会计期间的收入而对所掌握或控制资源的耗费。费用有广义和狭义两种解释，广义的费用包含企业各种费用和损失;狭义的费用只包含为获取营业收入，即提供商品或劳务而发生的耗费，故而不包含损失。

5.10 成本费用按经济用途分为：1生产费用是指企业在生产过程中由于生产产品而发生的各种成本性耗费，其包括可以计入产品成本的以下项目：(1)直接材料，指直接用于产品生产并构成产品实体的各种原材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料、动力、包装物和其他直接材料。(2)直接人工。(3)制造费用。包括生产管理人员工资、职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消耗、差旅费以及其他制造费用。2期间费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而产生的各种费用，其包括：(1)管理费用，指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动的费用。(2)销售费用，指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各种费用及专设销售机构的各项经费。(3)财务费用，指企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。

5.11 成本核算方法：①品种法 适合大批量、单步骤生产企业，如发电、采掘业;②分批法(订单法) 适用单件、小批量生产企业;③分步法 适用大批量、多步骤、多阶段生产企业，如冶金、纺织、造纸;④分类法 适用产品品种规格繁多且可按标准分类的企业，如鞋厂、轧钢厂;⑤ABC法

5.12 成本分析方法主要有对比分析法、连锁分析法、相关分析法

5.13 一般性成本控制：

1 标准成本控制法 是指为达成某一目标预计应耗用的资源的成本。

2 目标成本控制法 是一种具有市场意义的成本规划，是产品生命周期的起点，其使得成本成为产品开发过程中的积极因素，而不是消极后果。

目标成本和标准成本的区别有以下两点：第一，标准成本是20世纪初出现的，是科学管理的作业标准化思想和成本管理结合的产物。第二，目标成本是20世纪50年代出现的，是成本管理和目标管理结合的产物，强调对成本实行目标管理。

5.14 战略性成本控制：作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制等。

5.15 成本管理环境分析 1 环境分析因素： 企业的优势、劣势、机会和威胁。2 环境分析方法：可以采用价值链方法，即对企业完整的价值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，发现增值活动和非增值活动。

5.16 目标成本确定的基本步骤：(1)目标成本的初步测算;(2)目标成本的可行性分析;(3)目标成本的分解。

5.17 全面预算管理特点 1.全面性。包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。2.全员性。3.全程性。4.战略导向性。

5.18 预算管理目标：①财务指标，财务效果指标：经济增加值(EVA)、利润总额、息税前利润(EBIT)、营业收入、营业现金流量、成本费用等;财务效率指标：净资产收益率(ROE)、总资产报酬率(ROA)、销售利润率等。②非财务指标，指衡量企业内部经营和满足客户需要的能力。

5.19 选择预算目标指标的基本原则：①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向;②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果;③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩;④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标;⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。

5.20 确定预算目标期望值的方法: ①基数加成法。②效益系数法。③因素分析法。④目标导向法。⑤联合确定基数法

5.21 预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。企业通常可选择的预算主题包括：支撑企业战略、支持市场拓展、控制成本费用、提高运营效率、优化资源配置、控制企业风险、优化资本结构、完善内部治理等

5.22 预算主题选择表

企业所处阶段 特点 预算主题

起步阶段

企业组织结构简单、企业自主性差、无

抵抗风险能力、以生存为主要目的 、

强调市场开发、提高销量和利润

发展阶段

市场增长迅速、投资加速、资金短缺、管理变化频繁、抗风险能力差

整合优化企业价值链、提高抗风险能力、

优化资产结构、提高融资能力

成熟阶段

产品投资回报率高、有稳定的市场占有额、企业组织结构复杂、市场增长缓慢

解决运营资本管理中的问题、提高运营质

量和效率、强化资本控制

衰退阶段

销售下降、生产能力过剩、利润下滑

压缩费用、降低成本、加大新产品研发投入、优化产品结构

5.23 全面预算管理组织体系一般由三级机构构成

(1)预算管理委员会 最高权力机构，一般由企业的董事长或总经理任主任委员，并吸纳各重要职能部门经理或主管组成。预算管理委员会的人员组成应坚持：第一，权威性原则，第二，全面代表性原则，第三，效率性原则。

预算管理委员会的主要职责包括以下几项：负责向董事会建议年度预算目标;负责确定预算范围，修订责任中心的划分;综合平衡年度预算(草案)，并提交董事会审议;对年度预算(方案)进行分解和落实;负责预算调整和预算仲裁;制订有关预算管理的政策、规定和制度等相关文件;接受预算与实际比较的定期预算报告，在认真分析、研究的基础上提出改善的建议。

(2)预算管理办公室 是企业管理预算事项的专职机构，承担处理与预算相关的日常事务的职能。

(3)预算责任组织 本着高效、经济、权责分明的原则来建立。①利润中心。包括企业整体、事业体、子企业、企业部门等。②收人中心。包括销售部门、销售企业、销售单位等。③费用中心。④成本中心。包括工厂或车间。⑤投资中心

5.24 预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲裁等。

5.25 内部控制COSO综合架构和要素： (1)控制环境 控制环境是其他内部控制制度组成部分的基础;(2)风险评估;(3)控制活动;(4)信息和沟通;(5)监督

5.26 内部控制目标：达到财务报告的可靠性、实现经营活动的效率和效果、遵循相关法律法规。

5.27 内部控制原则：全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益原则。

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