管理咨询师

影响集团管控模式选择的主要因素

企业集团管控没有固定的模式，具体应该采取哪种模式，在很大程度上还要根据企业的自身特点和实际来确定。对不同行业企业，集团管控模式的选择应该有不同的评价方法和评价标准。

1.业务组合战略

一般来说，战略地位越高，集团的管控强度越大。

2.业务发展战略

企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的利润增长点，分权程度应该大一些。在收缩型战略下则必须强调高度集权，否则就无法集中力量，保证重点，难以实现重大的战略调整。

在一体化的发展战略下，企业对于集权要求比较高，随着涉及的业务领域的数量增多，企业逐步走向多元化发展的道路，企业的管理也逐渐走向分权的管控模式。

3.业务的管理成熟度

在开始一项新的业务或者进入一个新领域的时候，下属公司的管理体系刚刚开始搭建，就企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业觇模，还是从市场地位的角度，也都相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着下属公司业务的不断发展，其自身管理体系将渐趋成熟，由此可逐渐走向分权管理控制的道路。

4.业务的区域布局

一般来说，如果集团的成员企业分布区域相对比较集中，集权化管控模式的倾向性会高一些，这有利于总部的管理和控制;如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制管控模式的倾向性会高一些。

5.资源关联度

6.集团总部的管理能力

7.信息化水平

8.企业文化

责权划分的原则

(1)可控原则;(2)对等原则;(3)统一指挥;(4)分层决策(重大事项会议决策)。

组织结构的主要类型

四种基本的部门组合方式是：职能组合、事业部组合、横向组合、区域组合。

职能组合指的是将内容相似的职能或者工作，或者提供相似知识和技能的员工组合在一起的部门组合方式;事业部组合是按照所生产的产品将人们组合在一起的部门组合方式;横向组合是一种按照为顾客直接提供价值的核心工作流程、首尾贯通的工作、信息和物质流来进行部门组合的方式;区域组合是一种按客户所在区域进行部门组合的方式。

以这些组合方式为基础，出现了五种最基本的组织结构形式：职能型结构、事业部结构、区域型结构、横向型结构和矩阵型结构。

(一)职能型结构

在职能型结构中，组织从下至上按照相同的职能将组织内部的所有工作和人员进行组合。

职能型结构的最大优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特征的知识和技能实现了规模经济。这种规模经济意味着组合在一起的员工可以共享以机器设备为主的有形资源和以知识库为主的无形资源，从而减少了组织的重复建设和投入，降低了运营成本和管理成本，实现了集约化管理。

职能型结构的主要缺点表现在：一旦组织规模比较大，组织层级比较多，就会出现由于纵向命令链过长，而导致对外界环境变化反应迟钝的现象。

(二)事业部结构

事业部结构是一种适合于采取多元化战略的大型组织的结构，有时也称其为产品部结构或战略经营单位。在这种结构下，公司可以按照现有业务中的单项产品或服务、产品群组、大型项目或规划、事业、业务或利润中心来组建事业部。事业部结构最突出的一个特点就是按照组织的产品分类来进行部门分类和组合。

事业部结构和职能型结构存在着很大的差异。职能型结构可以通过业务重组成为产品事业部结构，在每个产品事业部内部分别设立研究开发、制造、财务和营销等部门，似实现和强化各个产品业务单元内部的不同职能之间的有效协调。这种组织结构形式能够有效的解决跨部门或者跨职能的协调问题。所以当组织通过传统的纵向层级链无法在对组织的各项运营工作实行有效控制的时候，或者当外界环境的变化迫使组织将管理重心和组织目标转移到对关键成功领域、核心业务能力、关键能力要素等方面进行积极调整和变革的时候，事业部结构是一种可以优先考虑的选择。

事业部结构能够适应不稳定的环境中迅速发生的变化，并对各种产品的经营状况有高度的可见性。每个事业部可以保持相当小的规模，以便能敏捷地行动，对市场地变化做出迅捷地反应。对于经营有多种的产品和服务，并拥有足够的人力资源给各事业部职能单位配备人员的组织来说，事业部结构通常最为合适。

事业部结构的一个缺点是，组织失去了规模经济，不像职能型结构那样让许多人共享同一设施，事业部结构是将这些人分派到几个事业部，每个事业部都有几名相关的职能人员，物质设施也不得不在每一种产品线中重复配置。另一个问题是，各产品线的生产经营相互分立，使跨产品线的协调难以实现。另外，技术专业化的缺失也是事业部结构面临的一个问题。

(三)区域型结构

公司设计组织结构的另外一个组合依据是公司的用户或顾客。在这种情况下，最常见的组织结构就是按地区分立经营单位，每个地区经营单位可以包括该地区产品生产和销售所需要的所有职能。许多集团公司或者跨国公司经常在不同的区域或国家设立自主经营、自我包容的经营单位。

区域型结构的优缺点与事业部结构的组织特点相似.

(四)横向型结构

横向型结构是一种比较新的组织结构。它是按照核心流程来组织员工的。为特定流程工作的所有的人员都组合在一起，这样就便于沟通并协调他们的努力，以便直接为顾客提供价值。横向型结构明显减少了纵向层级，并跨越了原有的职能边界。

横向型结构的最显着的优点是1.它因为增进了协调，所以能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反应能力。

2.另外，由于打破了职能部门间的边界，员工对组织目标有了宽广的认识，而不是仅限于单个部门的目标。

3.横向型结构还促使员工注重团队工作与合作，这样会促进团队成员达成一种共识，以实现共同的目标。

4.横向型结构通过提供分享责任和决策的机会，并促使他们为组织做出更大的贡献。

横向型结构的缺点是，它可能给组织带来损害，除非管理者能细致地鉴别出对提供顾客价值起关键作用的核心流程。而且，实现向横向型结构的转变更是耗时，因为它要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出重大的变革。最后，由于工作本质上是跨职能的，横向型结构可能会制约知识和技能地纵深发展，除非采取措施给员工提供保持和提高技术专长的机会。

(五)矩阵型结构

1.矩阵型结构适用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合，或者当组织发现无论职能型、事业部型、区域型结构还是其他配以横向联系手段后的结构都难以奏效时，矩阵型结构常常是解决问题的答案。

2.矩阵是横向联系的一种有力方式，其独特之处是同时使用产品事业部(横向的)和职能(纵向的)结构。产品经理和职能经理在组织内拥有同等的权力，员工同时向他们汇报工作。矩阵型结构中的产品经理(横向的)拥有和职能经理(纵向的)同等的正式职权。

3.矩阵型结构的优点是：它使组织能满足环境中顾客所提出的双重要求(如对产品和职能的双重目标要求)。资源(人力、设备)可以在不同产品线之间灵活分配，这样组织就很好适应不断变化的外界要求。这种结构还能给员工提供了根据自己的兴趣获取职能技能或者一般管理技能的机会。

4.矩阵型结构的缺点是：有些员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。他们需要高超的人机技能和解决冲突的能力，而这可能需要专门的人际关系训练才能获得。矩阵型结构也迫使管理者将大量时间耗费在开会协调上。而且，如果管理者不能适应矩阵结构对信息和权利共享的要求，这一体制也难以奏效。管理者在制定决策中必须互相鞘诚合作，而不是依赖纵向的职权。

(六)混合型结构

1.实际上，许多公司将职能型、事业部型、区域型和横向型结构的特点结合起来，利用了各种结构的优点，同时避免了某些缺点。混合型结构倾向于在迅速变化的环境中得到应用，因为它给组织提供了更大的灵活性。

2. 常用的一种混合型结构是将职能型结构和事业部结构的特点结合起来。图3-11是某家电集团的组织结构图，该集团的组织结构属于典型的职能与事业部相结合的混合型结构。

(六)混合型结构

实际上，许多公司将职能型、事业部型、区域型和横向型结构的特点结合起来，利用了各种结构的优点，同时避免了某些缺点。混合型结构倾向于在迅速变化的环境中得到应用，因为它给组织提供了更大的灵活性。

常用的一种混合型结构是将职能型结构和事业部结构的特点结合起来。

另一种混合方式是将职能型和横向型结构的特点结合起来。一般在每个事业部内设有若干个横向联结的小组，它们由具有多样技能的团队成员组成，分别集中于完成相应的核心流程。

确定组织结构类型

从根本上说，管理者有关结构设计的最重要的决策是找到纵向控制和横向协调之间的合适的平衡点，纵向控制的目的是保持效率和目标的一致性，横向协调则是为了保持组织的学习能力、创新能力和适应能力。组织在特定的发展阶段是重视效率和控制，还是重视学习和灵活性，如何平衡纵向控制与横向协调的关系，完全取决于组织的战略、环境、组织生命周期、技术特征等四个主要因素的

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（责任编辑：hbz）