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2017年管理咨询师考试企业案例分析辅导资料6

发表时间:2017/2/22 11:11:20 来源:互联网 点击关注微信:关注中大网校微信
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一、

地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。2002年公司完成改制,2006年底上市成功。

2006年底,A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨,已成为省内最大的尿素生产企业,在全国具有一定的规模优势。目前公司的生产线均在X市。

由于A公司改制比较彻底,历史遗留问题得到了一次性妥善处理,企业包袱很轻。企业改制后,不断加强成本控制,无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。目前,A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。

A公司产品深入人心,具有一定的品牌影响力。尽管其销售价格比同类产品略高,但消费者比较认可,产品始终供不应求。公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。由于销售行规是先付款后提货,因此企业基本不存在应收账款。

尿素是最主要的氮肥之一,专家预测未来30年内没有替代品。2001年起尿素价格持续上涨,全国尿素产能急剧扩大。2000年全国产能3 600万吨,2006年达到4 900万吨,2007年约为5 400万吨,而2007年的需求约4 600万吨,国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快,但从长期趋势来看,国内氮肥需求的长期增长率仅有l.5%~2%,需求增长缓慢,同时,国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。

为加大支农力度,国家出台了许多扶持化肥行业的政策,如电力价格优

惠0.2元/度,铁路运输价格较低,无增值税等。

从市场来看,山东、河南、河北、安徽、江苏、湖北6省尿素使用量占全国5成以上,东北市场的需求量也很大。由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本,因此,一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。

国内尿素生产企业大约五六百家,绝大多数是中小型企业,不具有竞争力,其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业

布局,国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。

A公司经过对企业内外部环境的分析,董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能,以获得企业持续发展的能力。

问题:

1.结合材料,利用SWOT工具分析A公司的优势、劣势、机会和威胁。

2.分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大产能的原因。

3.企业总体战略一般包括哪4类?A公司现有的总体战略属于哪一类?

1.结合材料,利用SWOT工具分析A公司的优势、劣势、机会和威胁。

(1)优势

①改制彻底包袱轻,无历史遗留问题;

②建立了有效的控制体系,成本控制水平高;

③经营状况良好,没有应收账款;

④上市公司便于融资;

⑤良好的品牌效应;

⑥良好的销售网络与控制。

(2)劣势

生产线均位于X市,市场辐射能力有限。

(3)机遇

①市场整合已经开始;

②尿素是重要氮肥,短期内无替代品;

③中小型化肥企业亏损率高,利于整合;

④国家出台了扶持政策。

(4)威胁

①市场供大于求;

②行业需求长期增长率偏低;

③国际巨头和国内大型企业的产业整合;

④出口政策限制。

解析:如上题解析中所述,优势、劣势是企业内部能力的分析,而机会和威胁分析则是对企业外部环境的分析。我们可以按照这个思路从材料中总结归纳出A公司所面临的优势、劣势、机会和威胁。

2.分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素产能的原因。

(1)市场已经供过于求,且长期增长率低,不适于新建生产线;

(2)市场上有大量中小型企业,且处于亏损状态,并购的选择余地较大;

(3)并购有利于实现公司的市场布局战略,从而走出本省,面向全国。

解析:A公司扩大产能的另一种方式就是新建生产线。这种方式与兼并收购方式相比,显然不利于企业的快速发展。A公司通过兼并收购的方式扩大产能,不仅可以快速扩大产能,扩大产品覆盖地域,同时也相应减少了竞争对手数量,有利于增强自身的市场竞争能力。

3.企业总体战略一般包括哪4类?A公司现有的总体战略属于哪一类?

4类总体战略:(1)稳定性战略;(2)增长战略;(3)收缩战略;(4)组合战略。

A公司现有总体战略属于增长战略。

二、

案例:

在企业生产运营管理中,经常会碰到订单“撞车”的现象,或碰到非正常状态需要权变的事情。如今天包装组在完成昨天的订单,但由于天气原因,瓶身不太干,在粘贴标签时费工(边擦边贴速度要慢)、费料(本可以用固体胶要换成双面胶才能粘牢)。而明天的订单也需要今天换盖子。但昨天的单子要求今天完成发货。

在生产任务安排时,常会碰到这些两难的选择。

分析:

(一)要确定做事轻重缓急的原则,是“重要性”优先,还是“紧急性”优先。

1、重要性的考虑因素:生产成本(直接人工、额定材料)会不会上升?产品质量能不能保证等。

2、紧急性的考虑因素:迟发一天货客户---会不会有抱怨?会不会另选厂商?会不会影响货款的回笼?会不会物流要延迟好几天才能运送等。

企业要以利润创收为目的,利润与成本、费用直接相关,因此,一般来说,“重要性”要优先“紧急性”。

(二)在碰到订单“撞车”时,也要确定处理原则,对客户分级管理,低级让路于高级。

1、根据客户忠诚度与利润贡献率维度,分成4个等级:1)双高;2)高贡献低忠诚;3)高忠诚低贡献;4)双低。这样依次排单。

2、根据“新”“老”客户分,老客户在不影响其缺货的情况下,优先满足新客户。这样有利于形成新的利润增长点。

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(责任编辑:hbz)

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