管理咨询师

人力资源管理

一、人力资源需求预测方法

人力资源需求预测方法分为定性方法与定量方法。其中，定性方法主要包括现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法;定量方法主要包括统计预测法、劳动定额法、多元回归预测法。

l.现状规划法

现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变，那么，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。采用此预测方法，力资源规划者所要做的工作就是测算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将晋升升、降职、退休或调出本组织。这种方法适用于短期人力资源规划预测。

现状规划法是假定企业各岗位上需要的人员都为原来的人数，它要求企业较稳定， 技术不变，规模也不变。这一前提条件很难长期成立，对长期的预测效果较差，但能为长期预测提供一条简单易行的思路。

2.经验预测法

经验预测法是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。

企业在有人员流动的情况下，比如晋升、降职、退休或调出等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定用人规划。经验预测法是根据以往的经验来进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保留企业历史的档案并采用多人集合的经验，可减小误差。这种方法适用于技术稳定的企业的中、短期人力资源预测。

3.分合性预测法

分合性预测法是一种较常用的预测方法，它采取先分后合的形式。这种方法的第一是企业要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况，对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出企业将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或人力资源规划者的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。

分合性预测法有很大的局限性，由于会受到各层管理人员的阅历、知识的限制对长期做出准确的预测，因此，此方法仅适用于企业中、短期的预测规划，在企业进行总体调整和变化时尤其方便。

4.德尔菲法

德尔菲法又名专家会议预测法，是 20 世纪 40 年代末在美国兰德公司的“思想库”中比来的一种主观预测方法，比较适合于长期预测。

5.统计预侧法

统计预测法是运用数理统计方法，依据企业目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。在这类方法中，采用较普遍的是比例趋势分析法和经济计量模型法。

6.劳动定额法

劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。在已知企业计划任务总量以制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能准确预测企业人力资源需求

7.多元回归预测法

多元回归预测法同样是一种建立在统计技术上的人力资源需求预测方法。它不只考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。多元回归预测法不单纯依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，它更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测因变量的变化，而推测的有效性可通过一些指标来加以控制。

二、人力资源供给预测方法

人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同，人力资源需求预测研究的只是企组内部对于人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究企业内部的人力资源供给和企业外部的人力资源供给两个方面。企业内部源供给预测方法。

1.技能清单

技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的规划者估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定有哪些员工可以补充企业以前的空缺。企业的人力资源规划不仅要保证为企业空缺的岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有合适的人员来填充。因此，有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能和管理人员管理能力的种类达到的水平。

2.现状核查法

现状核查法是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，来掌握企业拥有的人力资源具体情况，以便为企业人力资源决策提供依据。

现状核查法只是一种静态的人力资源供给预测方法，不能反映企业中人力资源动态未来的变化，所以只适用于中小型企业短期内人力资源的供给预测，存在很大的局限性。

3.职位置换卡

职位置换卡也称管理人员接替模型，是一种专门对企业的中、高层管理人员的供给进行预测的方法。它通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定企业关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度。其最终目的是确保企业未来拥有足够的、合格的管理人员。其与技能清单的区别在于：技能清单的出发点是个人，描述的是个人的技能;而职位置换卡的出发点是职位，描述的是可能胜任企业中各关键职位的个人。

4.马尔可夫模型

马尔可夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测方法，其基本思路是通过收集具体的历史数据，找出企业过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。马尔可夫模型方法实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述企业中员工流人、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部人力资源供给的基础。

三、职务分析方法

常用的职务分析方法包括：现场观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法。

四、员工培训管理方法

1.访谈法

2.问卷调查法

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一系列的问题，要求调查对象进行回答或者进行选择。问卷调查法的优点是费用低廉，可从大量调查对象那里收集到数据，易于对数据行归纳总结;缺点是所需要的时间比较长，问卷的回收率有时较低，有的答案不符合要或答案不够具体等。

通常，访谈法与问卷调查法结合使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，填写不清楚的地方，探索较深层次的、较详尽的原因。

3.观察法

观察法是通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料。观察法可以将需求分析活动对工作的干扰降到最低，但对观察者的水平要求比较高，员工的工作行为因为被观察也会受到一定的影响。观察法是了解员工的工作技能、在工作中的行为表现、以及主要问题的一种分析方法，适用于对生产作业与服务性工作的分析，对其他类型的工们一定的参考作用。

4.资料分析法

资料分析法是指通过阅读技术手册和记录，收集有关工作程序信息。这种方法的目的性比较强，可以对有关新职业和在生产过程中新产生的任务等信息进行收集，但是会因不了解技术术语而难以理解，有些材料也有可能已过时。

5.素质模型分析法

确定特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一。素质模型的分析不只局限于组织、职务或人员分析的某一个层面，同时也强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。

五、薪酬管理咨询的基本步骤

1.薪酬诊断管理

薪酬管理诊断的目的是深人细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标，查清产生问题的原因，并根据企业的规模大小以及所在行业、地区等因素，拟定解决框架意见和原则。

薪酬管理诊断方法主要有人员访谈、资料分析及问卷调查分析等。根据项目时间进度和工作要求，咨询项目组可自主选择适合工作要求的调研方式。

2.工作分析

工作分析是制定合理公平薪酬制度的基础，全面和深人地进行工作分析，可以使咨询项目组充分了解工作的具体特点和对岗位人员任职资格的要求，为下一阶段的岗位评价及薪酬方案设计打下基础。

工作分析方法主要有资料分析法、工作实践法、关键事件法、观察法、任务调查表、作分析问卷等。根据项目时间进度和工作要求，咨询项目组可自主选择适合工作要求的方法。

3.岗位评价

岗位评价是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、工作条件、所需资格条件等特性进行评价，岗位评价的目的是确定岗位相对价值、明确各个岗位级别、使各岗位之间具有可比性。

4.薪酬管理方案设计

薪酬管理方案设计是薪酬管理咨询的核心环节。首先要确定薪酬管理体系框架，包括薪酬政策、薪酬模式、薪酬结构等;其次是通过市场调查等方法确定岗位薪酬水平;最后具体薪酬管理方案设计，建立合理的薪酬分配和管理体系，包括设计原则、薪酬曲线、工资等级对应表、薪酬测算表等。

5.薪酬方案培训与宣贯

编辑推荐：

2017年管理咨询师考试报名时间信息汇总

全国管理咨询师考试历年真题及答案

（责任编辑：hbz）