人力资源管理师

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001绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考评反馈、激励发展。

一、目标设计

1、企业绩效管理目标系统的设计

1)设计原则：与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现企业成功的关键要点。

2)目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。

3)设计方法： 尚学优教育 www.shangxueyou.com

平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。

关键绩效指标法(key performance indication kpi)：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。

2、结果的目标设计

结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。

基于结果的目标设计原则：

1) 自上而下，达成一致; 2)工作目标和发展目标;3)及时反馈;4)smart原则

smart原则：s-special,工作目标应该是准确界定的;m-measureable,工作目标应该是可测量和评价的;a-agreed,工作目标应该是双方认可的;r-realitic,工作目标应该是可达到且可观察的;t-timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的)。

3、行为的目标设计

设计依据：1)行为与目标相关;2)基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。

五、绩效管理的有效运行

1)实施前提：必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标;组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定;内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。

2)绩效管理工作程序的确定

考评时间的确定;工作程序的确定;

000确定改进工作绩效的策略

1预防性策略和制止性策略;2正向激励和反向激励3、组织变革策略与人事调整策略

000绩效管理中的冲突管理

可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。

000、目标设计的过程

基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。

000、沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划;将部门的行动计划落实为个人的工作目标;将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标;将岗位职责和目标分解结果进行综合。

000、设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标;考评标准最好能够量化;考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。

000、与员工达成一致：角色平等，帮助者，伙伴关系;员工是他所在的领域的专家;主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致;与员工一起决定，而不是代替员工作决定。

二、过程指导

1、过程指导的主要环节

1)明确绩效标准。

2)绩效监控：1包括观察工作过程、2阅读书面报告、3查看绩效数据库、4考察工作样本的质量、5与员工个人或团队进行回顾面谈、6调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、7进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、8任务或项目完成后进行总结改进。

3)进展回顾：1保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标;2在业务变化时回顾目标和计划;3讨论对绩效和发展计划应做的必要调整;4如果有必要，应制定改善计划。

2、过程指导方法

1)激励：奖励要针对每个员工独特的需求;要与员工的成就相吻合;奖励应及时、具体;公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。

2) 反馈：

辅导：包括辅导方法和咨询方法。

三、考评反馈

包括准备、考评和评价、面谈三个环节。

000准备：

管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准;应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况;根据考评标准，为员工工作成果和表现评分;为员工下一阶段工作设定目标;提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。

员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况;查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现;给自己的工作成果和表现评分;为下一阶段的工作设定目标。

考评和评价：

000如何做好考评和评价?(或注意哪些问题?)：1获得高层领导的支持和直接参与;2全体员工认可行为评价，并掌握评分方法;3项目实施过程采用匿名方式;4承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。

000面谈的程序：(缺)

000面谈技巧：1管理者一定要摆好自己与员工的位置;2通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点;3要提前向员工提供他评结果，强调客观事实;4鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适;5针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划;6、为员工考虑(培训)发展计划。

四、激励发展

001薪酬调整应当关注的问题?

1)在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供给稀缺的人才倾斜;2)员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同;3)绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用;4)薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。

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