人力资源管理师

第二章组织设计
 一、组织结构设计  
1、  组织结构设置的原则
（1）统一指挥的原则
  统一指挥原则是指在企业厂长[经理]负责制下，企业里的每个岗位都要有人指挥并对其  负责，企业里的每个人都应知道谁负责和有那些人应该对自己负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。这样，上下级之间层次清楚，上级下达路线明确，指挥和执行不易发生混乱。实行统一指挥原则，上下级之间联系单一，彼此之间较易熟悉对方的情况，有利于提高工作效率。同时，由于严格地实行“一元化”领导，能够有效地避免“政出多门”所造成的混乱局面，以及大家都负责但实际大家都不负责的现象。但是，这一原则在执行过程中也存在缺点，譬如，容易造成企业内部各部门或各生产单位之间缺乏横向联系和企业领导的盲目武断“瞎指挥”的问题。对此，需要从两个方面加以弥补，一是企业在统一指挥原则下，上级对下属授权，允许下属在工作上进行必要的横向直接联系，下属将其行动的结果及时报告各方上级。这样不但不会削弱统一指挥原则，而且有助于这一原则的贯彻实施。当然，上级向下级授权必须适度或合理，要做到合理授权。因为授权过小，上级一方面凡是必躬亲，缠身于琐碎事务，影响了领导职能的发挥，另一方面又束缚了下级的手脚，不利于工作的开展；但若授权过大，容易出现因下属阳奉阴违而使该部门或整个企业失控的局面，轻则会影响企业的正常生产经营活动，重则会使该部门乃至整个企业亏损或破产。二是为了避免上级领导的瞎指挥和下级在执行任务过程中的阳奉阴违，必须使上级从利益上都对企业总目标负责，上级对企业总目标的实现负有责任，下级为实现企业的总目标必须做好本职工作，谁完不成任务谁负责。统一指挥原则的实施，还可以通过诸如经济的、行政的、思想工作的方法加以保证。
2、  合理的管理幅度原则
   合理管理幅度的原则是指在企业内部的各级管理层次上，一个指挥、监督或管理人员能够领导人员的最多数。如果一个人领导或监督的人员过多，会因为不能有效地管理而降低领导质量和降低被管理人员的工作效率；若领导或监督的人员过少，又会因浪费领导才能而浪费人才。那么，一个领导、监督和管理人员的管理幅度究竟应有多大，有人作过调查，认为一个管理人员管辖人数的幅度可以在1~24人之间。一个管理人员的管理幅度受管理机构的层次高低、面对问题的种类、管理人员才能和上级领导授权程度等的影响。譬如，管理机构层次越高，管理的幅度应该相对较小，一个企业的经理直接领导人员要比一个车间主任管理的人员要少得多，因为比较复杂的重大问题往往集中在高层，因此，高层领导人直接领导的人员不宜过多，而基层多属日常事务，则基层领导人可以多领导一些人员。
3、  专业化的原则
    专业化的原则是企业为了使内部的管理有效协调，从纵的方面划分若干职能部门，相应地成立管理机构，去负责管理企业中有关具有重要性且专业性较强的工作。专业化原则从纵的方面划分的方法较多，有按职能划分是最普遍应用的方法，对绝大多数中小企业较为适合。譬如，某个企业划分为生产、技术、销售等职能部门，企业根据才职相称原则，利用各方面的专业人才担任其中工作，通过各负其责，完成各自工作，实现该企业经营管理的总目标。
4、  适当的管理层次原则
    企业以工作为中心设置管理机构，必然会联系到企业的管理层次设置问题。适当的管理层次原则要求企业管理层次的设置应该尽可能的少。因为如果企业管理层次过多，对上下级之间情况的沟通不利，各种指示情报和信息经过多层次的传达，容易造成打折扣。反之，不适当的减少管理层次，又会影响管理的效能。一般来说，大型企业的管理层次以三到四层、中小企业以二到三层为宜。
5、  效率原则
   “一个组织机构，如能使人们以最小的失误或代价来实现目标，就是有效的。效率原则是衡量任何组织结构的基础。”
   企业组织的效率是组织设计和组织管理中至关重要的问题，也是组织理论研究的核心问题。但是，关于什么样的组织结构是有效率的，必然存在因人而异、各不相同的理解。 二、企业组织结构设置的要素
   组织结构是组织设计的结果。现代权变组织设计理论认为组织本身是一个系统，它与外部环境发生密切关系，同时组织内部的各子系统之间又相互作用与影响。组织实质上是在各种因素的相互联系中运转的。
   影响组织结构设计的因素一般有三个，即环境、战略与技术。
1、  环境
   环境包括总的一般环境和具体工作环境两部分。环境的复杂性和变动性决定环境的不确定性。当环境由稳定和简单趋向变动和复杂时，关于环境的信息不足或不可靠，以及对特定组织活动的效果难以了解，导致制定管理决策过程中的不确定程度大为增加。组织结构设计与所处环境的不确定程度密切相关。环境较为确定的行为或部门，其组织结构设计可以采用较为稳定的机械结构；而环境复杂多变的行业和部门应采用弹性的有机结构。
2、  技术
   这里所说的技术主要是指原材料转化最终产品或服务的智力以及机械力等的过程。一般可分为单件小批生产、大批大量生产和长期连续生产三类。在进行组织结构设计时，应建立与技术特点相适应的组织结构。
3、  战略
   战略是指决定组织活动性质和根本方向的总目标。组织结构因战略而异。一般来说，在企业战略发展的不同阶段，应有与之适应的组织结构：（1）数量发展阶段，许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售职能。这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。（2）地区开拓阶段。随着生产或业务向各地区拓展，为了把分布在不同地区的同类组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化问题，要求建立新的组织机构，即职能部门。（3）纵向联合发展阶段。即在同一行业基础上进一步扩大功能，如从销售服装用品专业化起家的零售商店扩大到销售各种用具与家具等。这种发展战略要求建立与相适应的职能机构。（4）产品多样化阶段。即在原产品的主要市场开始衰落的时候，为了更好地利用现有的资源、设备和技术，而转向新行业的新产品的生产和新服务的提供。这种战略的组织结构要考虑到对新产品的评价和考核，资源的分配以及部门的划分和协调等问题，一般要求建立与此相应的横向发展的产品型组织结构。 第二节职能设计
一、           职权与职能部门设置
1、  职权
   职权是管理人员在职务范围内的管理权限，是其履行管理职责的前提。一个正式组织的职权有：
（1）        职能职权，职能职权指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的原属直线主管拥有的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人所拥有的只是建议权，当组织的规模较小，管理职能相对集中的情形下，参谋的职能是比较广泛的。这一点在军队组织中表现十分突出。随着组织规模的扩大，许多职能日益独立化、专业化，原来专为实施这种职能而出谋划策的参谋人员也就获得了一部分专门履行这种职能的权力，我们称其为职能职权。
职能职权是部门职能划分与分权的结果，形成职能取权就必然要设置职能管理部门。
（2）        直线职权，指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的管理权力，它是通过授权形成的。对分层授权我们在前一节已作了阐述。
（3）        参谋职权，即作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力。参谋起源的历史很早，有些管理思想史学家估计，我国著名的古代军事理论家孙膑的身份就可能是一位参谋。现代组织中，参谋角色更是比比皆是，已成为不可缺少的组织部分。组织的规模越大，越是在较高的管理层次，参谋人员的角色也就越重要。
2、  参谋机构的设立
   当代稍大一点组织都设有参谋机构，如各级政府中的政研室或类似的机构。由于现代高层决策问题复杂、影响因素众多，组织中设立参谋机构是十分必要的。
设置中应注意的问题：
第一，    切实从实际出发，有必要设置就设置，不能跟潮流、搞形式，看到别人设立了，自己也设立一个。
第二，    真正分权。设立的参谋机构应拥有独立的参谋权力，能独立地提出自己的看法，不能把参谋机构拿来摆门面，要不能看做是论证主管人员意见正确的御用班子，只接受符合自己想法的意见，不接受相反的意见。
第三，    明确权力，参谋机构不能拥有指挥下一层次直线主管的权力。
人员应精练，尽量多用兼职专家。 二、专业职能部门的设置
1、  定职定责
    设立专业职能管理机构实质上也就是对专业管理职能进行划分，对管理人员定职定责的过程；是提高管理人员的管理水平，充分挖掘组织内的管理资源，实现管理职能专门化、组织活动有序化的重要手段。设置职能管理机构，首先使管理职能专门化，第一部分管理人员专门从事第一职能管理工作，可以较快地提高专业水平和管理能力。其次，对管理职能进行合理地划分，使综合性极强的管理工作分解为各种专门性的管理工作，可避免在管理过程中胡子眉毛一把抓，缺乏轻重缓急的现象，使管理工作有条不紊地开展。再次，设

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