中级经济师

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第二部分人力资源管理

第八章薪酬管理

第一节薪酬管理概述

薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。

一、战略性薪酬管理

战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的全新理念，它的核心是在企业不同战略下作出的一系列的战略性薪酬决策。在不考虑具体职能战略的情况下，企业战略通常可以分为两个层次：一是企业的发展战略或公司战略，二是企业的经营战略或竞争战略。当企业采取不同战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。

(一)适用于企业不同发展战略下的薪酬管理

(1)成长战略。成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略，可以分为内部成长战略和外部成长战略。对于追求成长战略的企业来说，其薪酬管理的指导思想就应是企业与员工共担风险、共享收益。企业的薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业将实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为丰厚的回报。

(2)稳定战略或集中战略。稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。采用稳定战略的企业一般处于比较稳定的环境，从人力资源管理的角度来讲，就是要稳定现有的掌握相关工作技能的员工。因此在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身，在应酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大;从薪酬水平来说，一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长。

(3)收缩战略或精简战略。采取这种战略的企业一般都面临困境，其薪酬管理的指导思想主要是将企业的经营业绩与员工收入挂钩，因此在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还尝试实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。

(二)适用于不同竞争战略下的薪酬管理

(1)创新战略。创新战略是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。采取这种战略的企业强调的是产品市场上的领袖地位及客户满意度。因此，与此相对的薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。

(2)成本领先战略。即成本最低战略，在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品。采取这一战略的企业往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。

(3)客户中心战略。一种以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。采取这一战略的企业强调的是客户满意度，因此相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

(三)全面薪酬战略

全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相比，全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

建立全面薪酬战略主要可以分为四个步骤：一是评价薪酬的含义，即在全面了解企业自身所处的内外部环境的基础上确定企业战略;二是制定与企业战略相匹配的薪酬决策，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方面的决策;三是执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转化为行动;四是对薪酬系统的匹配性进行再评价，管理者必须根据企业的经营环境和企业战略不断对薪酬系统进行重新评价并加以适时更新。

二、薪酬体系设计的基本步骤

(一)明确企业基本现状及战略目标

企业现状及未来战略目标是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水平，才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。

(二)工作分析及职位评价

工作分析是确定薪酬体系的基础，在结合企业战略发展目标的前提下，通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格。职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。职位评价的作用主要体现在两个方面，一是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列;二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准，以消除不同公司间由职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际_工作要求和工作内容不同所导致的职位差异，从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。

(三)薪酬调查

薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。薪酬调查主要是通过各种途径，收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息，并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。

薪酬调查的步骤包括：

(1)确定调查目的。薪酬调查的目的是明确薪酬调查的结果要应用到的那些方面。一般来说，薪酬调查的结果可以应用于整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体职位薪酬水平的调整等。

(2)确定调查范围。调查范围包括所要调查的企业、调查的职位、调查的内容、调查的时间段等。

(3)选择调查方式。由于薪酬调查的目标不同、对象不同，因此所需的信息以及选择使用的方法也都有所不同。一般常用的调查方式有企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调查。

(4)统计分析调查数据。在薪酬调查数据真实、可靠的前提下，通过数据排列、频率分析及回归分析等方法，针对企业的调查目的对数据进行统计分析。

(5)提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告一般包括薪酬调查的组织、实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬现状与市场薪酬状况对比分析及薪酬建议。

(四)确定薪酬水平

在薪酬调查结束后，就应结合企业所处的内外部环境确定薪酬水平。在确定薪酬水平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。

(五)薪酬结构设计

薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性，这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。

(六)薪酬预算与控制

在薪酬结构设计完成后，为了保证薪酬体系的有效实施还要进行薪酬预算与控制。所渭薪酬预算，就是预先性的成本分析过程。通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本，并进行相应的控制。

三、职位评价流程及方法

职位评价是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。在职位评价过程中值得注意的是，职位评价是对职位的评价而非对任职者的评价，是对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价，是对目前而非过去或未来职位状况的评价。

(一)职位评价的原则

(1)系统性原则。职位评价不是孤立进行的，从大系统角度来说，它是将工作分析与薪酬设计相联系的桥梁，起着承上启下的重要作用;从小系统角度来说，职位评价本身也是一个系统，其评价过程中的各个环节都是紧密相连、相辅相成、不可分割的。

(2)战略性原则。各个职位必须从企业的战略目标及实际现状出发，选择能促使企业生产和管理工作发展的评价因素。

(3)标准化原则。职位评价的标准化，就是对同一企业内不同职位问的评价体系、评价方法和评价程序作出统一规定，以此作为评价职位中共同遵守的准则和依据。

(4)员工参与原则。使员工适当地参与到职位评价当中来，不但可以提高职位评价的透明度和公正性，有利于增强职位评价结果的合理性，而且可以使职位评价的结果更容易被员工所接受。

(5)结果公开原则。透明化的职位评价标准和职位等级结构，有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同。另外，职位评价结果公开可以降低薪酬管理中可能出现的不公正现象，提高员工对薪酬的满意度。

(6)实用性原则。对于一个企业而言，最理想、最先进的职位评价体系并不一定是最好的。因此，企业在选择评价方法和设计评价体系时既要考虑它们所能达到的不同效果，还要综合考虑企业的实际承受能力，以及企业进行职位评价的现实意义，进而选择最实用有效的评价体系。

(二)职位评价流程

1.准备阶段

(1)明确职位评价的目的。要明确职位评价的目的，首先要明确的就是企业的战略目标，确定薪酬决策，从而明确职位评价为配合薪酬决策所要达到的目的。

(2)了解企业现状。在考察企业各职位之前，必须先对整个企业有所了解，包括企业的历史、现状、企业战略目标、行业特性、企业规模、组织结构、生产流程以及人员状况等。

(3)确定职位说明书。职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要的职位信息，是职位评价的主要信息来源。

(4)建立职位评价委员会。职位评价委员会是职位评价的组织与执行机构，根据工作分析的结果，进行职位评价体系的设计，选择评价方法，并对相应职位作出评价，形成职位等级结构，常见的职位评价委员会的类型包括职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和申诉委员会。

(5)选择标杆职位。标杆职位是指大多数企业中都存在的，且职位职责和任职资格条件差异不大的一般化职位。标杆职位数目一般占企业中全部职位的10%～15%，其他职位的相对价值将通过与标杆职位的工作评价结果相对比而得出。

(6)建立职位评价体系。根据工作分析结果划分职位类别，针对不同职位类别选择适当的职位评价方法，确定职位评价指标、各指标的分级定义以及指标权重。

2.实施阶段

(1)对职位评价者进行培训。培训的内容主要包括：工作评价的目的、意义，工作评价方法，工作评价流程等。使职位评价者在摆正对工作评价的态度的同时，准确掌握职位评价相关技术。

(2)职位的初评和正式评价。在职位评价正式进行之前，对部分一般化的职位进行初评不但可以使工作评价者熟悉职位评价体系，而且还可以对职位评价体系的科学性和实用性进行检验。初评通过后，便可对标杆职位进行正式评价，形成职位等级结构。

(3)与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。在整个职位分析和评价的过程中，企业都应该正式地和企业内成员进行交流，使评价的目的、方法、标准等充分透明化，并建立申诉机制和程序，给予员工发表自己见解的机会与途径。

3.完善与维护阶段

(1)日常维护。当企业内产生了新职位或某些职位发生了变化时，按照已经建立起来的职位评价体系对其进行职位评价，将其纳入职位等级结构中去。

(2)定期维护。为了保持职位评价体系能够与时俱进，就需要建立一套定期检查维护的制度体系，以保证职位评价能够满足企业发展的正常需要。

(三)职位评价方法

职位评价方法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每个职位对企业贡献的大小，确定其在企业内部的相对价值。职位评价的方法主要有四种，即排序法、分类法、要素计点法和因素比较法。

表8—1从比较基础和比较范围两个维度对以上四个职位评价方法进行了划分。 1.排序法

排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评价方法。通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。排序法一般可分为三类：直接排序法，即简单地根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序;交替排序法，即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此进行，直到所有的职位都被排列起来为止;配对比较法，即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。

这种方法的最大优点就在于其简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。然而由于没有详细具体的评价标准，因此主观成分很大。同时排序法只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。所以，这种方法仅适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。

2.分类法

分类法也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准(即所谓的标尺)，再将各待定级别的职位与之对照(即所谓的套级)，从而确定该职位的相应级别，、标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。横向是指按照职位性质和特点将企业中的所有职位分为大类、中类和小类;纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对职位进行分等。在此基础上赋予每个类别、每个等级明确的定义，便构成了供套级使用的等级标准。

分类法的优点是简单、容易解释。同时，因为等级定义都是以选定的要素为依据的，并且等级的数目及其相互的关系是在各职位划等之前就确定了，所以等级结构能真实地反映有关企业的结构。其缺点在于等级定义比较困难，存在较大的主观因素。这种方法适用于职位类别较为简单的小型企业。

3.要素计点法

要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。它也是先设计出一套供比较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。

具体来说，要素计点法包括以下几个步骤：

(1)选取报酬要素。所谓报酬要素，就是指一个企业认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于企业战略的实现和企业目标的达成。

(2)对每类报酬要素进行分级界定。每种报酬要素的等级数量取决于企业内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。

(3)确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值。

(4)运用该职位评价体系对职位进行评价。评价时根据评价体系确定该职位在每个报酬要素上所处的等级，再将各等级对应的点值加总，便得出了该职位在企业中的相对价值。

(5)将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。

要素计点法的优点是更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。但要素计点法还存在一些缺陷，即设计与实施都比较复杂，因此对管理水平要求较高，主要适用于大规模企业中的管理类职位。

4.因素比较法

因素比较法也是要先找出适当的付酬要素，但与要素计点法不同的是，因素比较法无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职位，因而通常需要15～20个。他们都是员工了解的和企业外部工人的具有典型性的职位。

此外，因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值，从而省略了“分数一薪酬”的转换。通常，因素比较法有六个基本环节：

(1)选择付酬因素。最典型的因素有五种：技能、智力、体力、责任和工作条件。

(2)确定标杆职位。

(3)依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。

(4)为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。

(5)比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。当两种排序出现差异时，就必须进行调整，或者重新排列按因素价值列出的顺序，或者将各职位因素月薪成分重新分配。如果无法符合逻辑地做到这一点，该职位就不能留作参照用的关键职位。

(6)对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价。

因素比较法的优点是较为完善，可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。其缺点是评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。同时，由于这种方法不易理解，因此员工对其准确性和公平性容易产生质疑。因素比较法主要使用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。

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