二级建造师

【施工管理】

考点：基本的组织结构模式（2013、2014、2015、2016年考点）

【考频分析】★★★★★

1.在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。

2.组织论的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。

3.常用组织结构模式的特点及其应用

（1）职能组织结构有多个矛盾的指令源，一个部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行；在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现；有利于复杂问题的解决，专业化程度高。

（2）线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令。每一个工作部门的指令源是唯一的；国际上常用该模式；在特大的组织系统中，由于指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

（3）在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。

考点：施工项目经理的任务（2013、2014、2015、2016年考点）

【考频分析】★★★★★

1.建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。

2.建筑施工企业项目经理：受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

3.建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。

4.项目经理应为合同当事人所确认的人选，并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项，项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。

5.项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。

6.项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。

7.未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。

8.发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。

9.项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

10.在国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。

11.项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。

12.项目经理的权力：

（1）组织项目管理班子；

（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；

（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；

（4）选择施工作业队伍；

（5）进行合理的经济分配；

（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。

【施工成本管理】

考点：施工成本管理的任务（2013、2014、2015、2016年考点）

【考频分析】★★★★★

1.施工成本管理的任务主要包括施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析和施工成本考核。

2.施工成本预测：是施工项目成本决策与计划的依据。

3.施工成本计划：是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

其指标可以采用对比法、因素分析法等进行测定。三类指标：（1）数量指标；（2）质量指标：如施工项目总成本降低率中包括的设计预算成本计划降低率、责任目标成本计划降低率；（3）效益指标：如工程项目成本降低额中包括的设计预算成本计划降低额、责任目标成本计划降低额。

成本计划的编制是在工程开工前编制完成的。

4.施工成本控制：应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程；可分为事先控制、事中控制和事后控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。其程序体现了动态跟踪控制的原理。

5.施工成本核算：形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应该是一致的。

6.施工成本分析：主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较；成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。

7.施工成本考核：将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核。

8.以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标，要加强组织管理层对项目管理部的指导，并充分依靠技术人员、管理人员和作业人员的经验和智慧，防止项目管理在企业内部异化为靠少数人承担风险的以包代管模式。

考点：施工成本控制的步骤（2013、2014、2015、2016年考点）

【考频分析】★★★★★

在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较。

1.比较

2.分析

在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。

3.预测

4.纠偏

纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象。

5.检查

是对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。

考点：赢得值法（2013、2014、2015、2016年考点）

【考频分析】★★★★★

一、赢得值法的三个基本参数

1.已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价

2.计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价

3.已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价

二、赢得值法的四个评价指标

1.费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）

（1）CV为负值时，表示项目运行超出预算费用；

（2）CV为正值时，表示项目运行节支。

2.进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）

（1）SV为负值时，表示进度延误；

（2）SV为正值时，表示进度提前。

3.费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）

（1）CPI小于1时，表示超支；

（2）CPI大于1时，表示节支进度。

4.绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）

（1）SPI小于1时，表示进度延误；

（2）SPI大于1时，表示进度提前。

5.（1）最理想的状态是已完工作实际费用、计划工作预算费用、已完工作预算费用三条曲线靠得很近、平稳上升。

（2）赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。

（3）费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

（4）在项目的费用、进度综合控制中引入贏得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点。