第一章 项目管理应用知识体系

l        大纲要求

    1.1项目与项目管理

1.1.1项目——熟悉

1.1.2项目管理——掌握

1.2项目管理任务

1.2.1按知识体系划分的九大管理任务——熟悉

1.2.2项目管理的三大层面——熟悉

1.2.3特殊的项目管理任务——熟悉

1.2.4项目管理任务你的设定——熟悉

1.3项目管理组织

1.3.1项目管理组织方式——掌握

1.3.2项目管理组织方式的选择——掌握

1.3.3复杂项目组织方式对管理者的特别要求——掌握

1.1  项目与项目管理

 

1.1.1项目(熟悉)

(1)项目

项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。

若干个同类项目构成的组团被称之为项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理。

 (2)项目的属性：

1)具有特定目标的唯一性；

2)具有临时的一次性；

3)具有渐进的不断完善的周期性；

4)具有资源需求的多样性；

5)具有不确定性或风险；

6)具有业主或可能成为业主的发起人。

(3)项目生命周期

项目生命周期的四个阶段：

1)开始阶段——提出项目概念；进行项目界定；成立项目组织。

2)计划阶段——制定项目基本目标；审核论证项目的可行性进行项目决策。

3)执行和控制阶段——进行项目设计；完成项目的生产。

4)结束阶段——工作内容包括：项目成果的交接；总结项目管理经验；解散项目组织等。

1.1.2项目管理(掌握)

(1)项目管理中的利益相关方：

 (2)项目管理目标(掌握)

目标管理应明确和解决的四个问题：

1)确定项目管理目标的范围与重点；

2)项目管理目标的约束；

3)项目管理目标的制定与落实；

4)项目的绩效管理及考核。

项目管理目标的约束：

三重约束：范围与质量、时间和资源。

四重约束：范围、质量、时间、资源。

项目目标管理中绩效管理及考核的内容：(掌握)

1)绩效管理计划。据此确定绩效考核的协议。

2)绩效沟通。

3)绩效考核与评价。按照事前确定的目标和标准进行考核。

4)薪酬管理。

 (3)项目过程管理

pdca循环方法：

1)计划plan；

2)实施do；

3)检查check；

4)处理与改进act。

pdca循环方法体现了过程管理的严格控制和持续改进要求。

1.2  项目管理任务

 

1.2.1按知识体系归纳的九大管理任务(熟悉)

九大管理任务包括：

1)项目综合管理(又称为“项目整体管理”)；

2)项目范围管理；

3)项目时间管理；

4)项目成本管理；

5)项目质量管理；

6)项目人力资源管理；

7)项目沟通管理；

8)项目风险管理；

9)项目采购管理。

注意：九大任务中没有“合同管理”

(1)项目时间管理的工作过程：

1)进度定义；

2)工作排序；

3)工作时间估计；

4)进度计划制订；

5)进度控制；

项目能否按期完成往往关系重大，项目时间管理既是项目管理的中心任务，也是项目目标体系中三大目标之一。

制订进度计划的常用方法：

1)关键路径法；

2)计划评审技术；

3)图示评审技术；

4)风险评审技术。

进度计划的常用表示方法：

1)里程碑图；

2)横道图(也称“甘特图”)；

3)时标网络图等。

 (2)项目成本管理的工作过程：

1)制订资源计划；

2)成本估算与预算；

3)成本控制。

 (3)项目质量管理的主要工作过程：

1)编制质量计划；

2)质量保证；

3)质量控制。

衡量产品项目质量的八个指标：(有形产品)

1)性能；

2)特点；

3)可靠性；

4)一致性；

5)持久性；它与产品由于经济和技术原因不得不更换之前可以使用的次数有关。

6)可维护性；

7)美观性；

8)感知质量。

服务项目质量的衡量标准：(不形成有形产品)

1)全面性；

2)科学性；(是否遵循项目内在的客观规律，输出成果是否真实精准。)

3)先进性；

4)适用性。

(注意：与“度量招标服务质量”之区分)

(4)项目采购管理的工作过程：

1)制定采购方案；

2)编制采购计划；

3)招标询价；

4)选择供应方；

5)合同管理；

6)采购收尾。

1.2.2项目管理任务的三个层面(熟悉)

九大任务可以分为三个不同的层面：

第一层面(4个任务)：范围管理、质量管理、时间进度管理、费用管理(外在项目管理任务，是客户直接关注的管理任务)；

第二层面(4个任务)：沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理(内在的项目管理任务)。

第三层面(1个任务)：综合管理(集成上述两个层面，统一输出为最终的整体管理成果)。

1.2.3特殊的项目管理任务(熟悉)

九大任务之外的重要任务，如：职业健康与安全、环境保护。

1.2.4项目管理任务的设定(熟悉)

一般情况下，管理目标制定得较高，管理任务就越苛刻严格，完成管理任务就越困难。

1.3  项目管理组织

1.3.1项目组织方式(掌握)

(1)项目式组织

是指自身拥有管理项目所必需的全部资源，项目之间具有相对独立性，项目团队成员全职为一个项目工作。在该组织中，上级对下级的管理是直线式的。

适用范围：

1)未设立专业职能部门；

2)实施的项目性质单一；

3)项目技术及管理比较简单。

优点：关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。

缺点：管理水平取决于个人水平，有时易造成人浮于事。另外，相同的岗位重复设置，造成资源浪费。

 (2)职能式组织

是指按照专业划分、设定部门等。在该组织中，上级对下级的管理是通过职能部门完成的。

适用范围：

1)已具有专业职能支持体系；

2)同一时期存在多个专业类似项目；

3)项目运行规律，变更少；

4)项目实施期较短。

优点：职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高。

缺点：整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调。

 (3)矩阵式组织

主要是项目经理与职能经理的权限划分，又分为强矩阵式和弱矩阵式。

适用范围：

1)已设立专业性职能组织体系；

2)项目实施时间长，内部协调工作困难。

(4)强矩阵式组织

项目经理具有较大的权限，发出指令性计划任务，职能部门提供咨询参考性建议。

适用范围：

1)项目规模大；

2)外部环境复杂，协调困难；

3)项目经理及团队能力强。

强矩阵式组织是一种项目部虽需要接受上级组织职能部门的指导，但本身仍处于项目管理主导的组织方式。

(5)弱矩阵式组织

项目经理发出的是请求，职能部门提出的指导性建议，一般项目经理应采纳。

适用范围：

在矩阵式组织结构适用的范围中，与强矩阵式的情况相反。

1.3.2项目管理组织方式的选择(掌握)

项目式组织：适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况，该单位同时实施的往往是单一项目或只是偶尔实施项目，项目技术与管理的构成简单，项目管理团队自身就可以承担并胜任。

职能式组织：适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系，该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的项目，项目运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难，项目的技术与管理构成复杂，非一般管理人员能够独自胜任，项目实施期较短，不值得组建项目式组织的。

矩阵式组织：适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，但项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目。其中的强矩阵方式更适合项目规模较大、外部协调困难较多、派遣的项目经理与管理团队能力又较强的特殊情况；反之则可采用弱矩阵方式。

1.3.3复杂项目组织方式对管理者的特别要求

第二章 招标采购项目管理

l        大纲要求

    2.1项目与招标采购

2.1.1采购的含义——了解

2.1.2采购方式的分类——了解

2.1.3招标采购制度——了解

2.1.4招标采购与项目管理的相互关系——熟悉

2.2招标采购项目的特点、管理任务、主要方法和工具

2.2.1特点——掌握

2.2.2任务、方法和工具——掌握

2.2.3招标采购项目管理质量、进度、成本控制——掌握

2.2.4招标采购的信息管理

2.2.5招标采购的风险管理——了解

2.3招标采购项目计划与控制

2.3.1招标采购项目计划的编制——掌握

2.3.2招标采购项目计划的实施与检查——掌握

2.1  项目与项目管理

 

2.1.1采购及项目采购的概念

采购是以各种不同的方式，包括购买、租赁、借贷、交换等，取得货物及服务的所有权或使用权。

项目采购的基本原则：

1)择优原则；

2)批量原则；(批量原则是产品和服务采购的基本原则。)

3)竞争原则；

4)时机原则；

5)范围原则；

6)专业原则；

7)方式原则。

2.1.2采购方式的分类

采购方式的分类：

1)招标采购；

　2)询价采购；

3)竞争性谈判采购；

4)议价采购；

5)订价采购；

6)公开市场采购。

招标采购是政府和企业采购的基本方式之一，其最大的特点是具有：

1)规范的组织性；

2)公平性；

3)公开性。

招标采购最大的特点是不可更改性，这使得招标采购缺乏弹性。

2.1.3招标采购制度

(1)招标采购方式：

1)公开招标方式：只有参加了资格预审和经审查合格的潜在投标人才能参加投标。

缺点：招标投标时间过长。

2)邀请招标方式：应向三个或三个以上的供应商发出投标邀请。

缺点：限制了竞争的范围。

从招标采购交易过程来看，必然包括招标和投标两个最基本的环节。

一个完整的招标采购过程包括：(5个阶段)

1)策划；

　2)招标、投标；

3)开标、评标；

4)决标；

5)商签合同。

(2)招标采购的组织形式：

1)自行招标：招标人自行组织招标的方式，有一定的约束条件，即招标人应具有编制招标文件和组织评标能力；

2)委托招标：是指委托招标代理机构代为组织招标的方式。

在委托招标方式下，应注意以下两条规定：

1)招标人必须委托具有相应资格的招标代理机构承担招标任务；

2)是招标代理结构只能在招标人委托的范围内办理招标事宜。

2.1.4招标采购与项目管理的相互关系

　　1)采购管理是项目管理的重要组成部分；

　　2)招标采购工作具有项目的特征和属性。

2.2  招标采购项目的特点、任务、主要方法和工具

 

2.2.1招标采购项目的特点

招标采购项目服务质量的特点：

1)招标采购项目的不确定性；

2)招标服务的提供与使用具有同步性；

3)招标服务的复杂性。

2.2.2招标采购项目管理任务及主要方法和工具

(1)与进度有关的方法与工具：

1)工作分解结构：是在项目全范围内容分解和定义各层次工作包的方法，一般是按照招标采购的阶段进行工作分解。

2)里程碑计划：是以重要事件的完成或开始作为基准所形成的工作目标计划，编制步骤包括：确定总目标；分解子目标；根据子目标制定里程碑；绘制里程碑计划图；评估并修正计划。

3)横道图：是一个包含活动时间和工作包内容的二维平面图，可用于任何层次的进度计划编制。

里程碑计划通常可用甘特图或网络图的形式表达。

横道图的时间维决定着项目计划粗略的程度。

2.2.3招标采购项目管理质量、进度、成本控制

(1)招标采购管理的质量控制的目标：

1)招标程序合法；

2)价格合理低价；

3)合同完善无歧视；

4)中标、合同、结算价格基本一致。

 (2)招标采购管理的进度控制的目标：

1)在规定时间内完成全部招标工作；

2)满足建设项目(生产经营)整体进度要求。

(3)招标采购管理的费用控制的目标：在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本费用最低。

 (4)招标采购项目的服务要素：

质量管理服务要素：

1)管理方案；

2)质量保证；

3)质量控制；

4)质量验收；

5)技术文件。

进度管理服务要素：

1)工作分解；

2)工作排序；

3)进度安排。

费用管理服务要素：

1)费用预算；

2)费用控制。

影响招标采购项目管理的主要因素：

1)沟通因素；

2)信息因素；

3)招标文件因素；

4)标底或最高限价因素；

5)合同包与标段划分因素。

2.2.4招标采购的信息管理

(1)信息发布的主要内容包括：资格预审的内容，公开招标信息，中标信息，信息变更与信息更正公告。

　(2)信息管理的主要措施包括：标准化措施，制度化措施。

(3)计算机信息技术包括：计算机网络技术，多媒体技术，专用软件等。

采购信息管理的目标旨在通过采购信息传输的有效组织管理和控制，为项目采购提供增值服务。

2.2.5招标采购风险管理

(1)招标采购风险管理目标的内容：

损失前目标：尽量避免或减少损失的发生；

损失后目标：尽快恢复到损失前的状态。

 (2)招标采购风险分析的步骤：

1.风险识别。根据招标采购的阶段划分，进行内部与外部风险的识别。

2.风险估计。就风险事件发生的可能性、可能的结果范围和危害程度，以及预期发生的时间，一个风险因素所发生的风险事件的概率等进行估计。招标采购风险估计中一般采用定性的方法。

3.风险评估。是根据风险事件对招标采购目标的影响程度确定风险等级。

 (3)招标采购风险的主要应对方法：

1)风险规避。属于策略类措施，是针对招标人无法控制的招标风险因素，又具体分为：资格预审策略；招标策略；评标策略；合同条款设置策略等。

2)风险转移。属于担保类的措施，是指将招标人无法规避的风险，部分转移给投标人或其他方，又包括：履约担保；投标担保；保证保险等。

招标采购项目的外部风险包括：

　　1)供应商风险；

　　2)经济风险；

　　3)政策风险。

　　招标采购项目的内部风险包括：

　　1)招标采购过程管理风险；

　　2)合同风险；

　　3)决策风险；

　　4)道德风险。

 

招标采购项目控制目标、方法和措施(掌握)

序号	工作内容	控制目标	主要方法	主要措施
1	质量控制	1、招标程序合法； 2、价格合理低价； 3、合同完善无歧义； 4、中标、合同、结算价格基本一致。	1、责任分配矩阵； 2、排列图； 3、抽样调查统计； 4、流程图。	1、严格执行法定程序； 2、建设市场信息库并充分利用公共信息平台； 3、采取事前预测，事中检查、纠正，事后总结、评价； 4、招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉。
2	进度控制	1、在规定的时间内完成全部招标工作； 2、满足建设项目(生产经营)整体进度的要求。	1、工作结构分解； 2、里程碑计划； 3、甘特图或网络图； 4、项目管理软件。	1、准确、完整的理解委托人的意图，提供完整的备案资料，与行政监督管理部门充分沟通，及时反馈过程问题； 2、掌握项目总体进度对招标采购项目计划时间的要求； 3、有效的做好项目和子目标工作的时间顺序和搭接关系； 4、对里程碑计划和重要招标工作环节设置检查点，并定期进行考核。
3	费用控制	在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本和费用最低。	1、类比估计法； 2、自上而下估计法； 3、自下而上的估计法； 4、费用计划曲线。	1、建立费用管理(申报、报销等)制度、标准及审核、审批程序； 2、厉行节约，减少额外费用支出； 3、合理安排人力资源，避免间歇式工作，采用招标项目群管理方式；充分利用信息和共享资源。

 

 

 

 

招标采购项目的服务要素管理和考核指标(掌握)

序号	服务要素		服务要素的主要内容	考核指标
1	质量管理	管理方案	项目背景描述、组织机构、工作分解、责任分配、进度计划、费用计划、质量控制措施等。	针对性、完整性、系统性、时效性；
		质量保证	质量保证体系、招标方式、招标组织方式、工作流程、项目机构人员、人员责任，管理制度。	符合性(法规、制度、流程)、合理性；
		质量控制	手段、措施和方法，质量控制程序，过程控制点设置。	有效性；
		质量验收	验收标准、中间、阶段验收。	及时性、符合性、规范性；
		技术文件	招标公告、招标文件及所附合同、澄清与修改、备案。	完整性、系统性、严谨性、及时性；
2	进度管理	工作分解	进度目标细化、成果分解或流程分解。	合理性、逻辑性；
		工作排序	工作时间的相关性、工作顺序、工作搭接。	合理性、逻辑性；
		进度安排	进度编制、时间估计、成本估计、项目的开始和结束日期。	合理性、逻辑性；
3	费用预算	费用预算	资源消耗、成本分类、资源分配。	准确性、合理性；
		费用控制	费用计划、变更控制、费用调整。	准确性、及时性；
4	人力资源	组织机构	分配任务、明确职责、建立制度。	合理性；
		团队建设	人员配置、专业结构、沟通。	合理性、及时性、有效性；
		绩效评价	激励、约束、考核指标。	合理性、可操作性。

 

2.3  招标采购项目计划与控制

 

2.3.1招标采购项目管理方案的主要内容

招标采购首要的管理工作是进行采购项目管理方案的制订。

招标采购项目管理方案的主要内容：

1)招标采购项目团队的特征；

2)招标采购项目经理的基本权限；

3)招标采购计划的编制；

4)招标采购人力资源计划的编制；

5)招标采购工作先后关系的确定；

6)项目管理项目进度计划的编制。

 (1)招标采购项目团队的特征：

1)具有明确的采购目标；

2)成员角色适当分工；

3)信息沟通畅通；

4)成员能力互补。

(2)招标采购项目经理的基本权限

1)项目团队的组建权；

2)财务决策权；

3)项目实施的控制权。

(3)招标采购计划的编制(应考虑的问题)：

 (4)招标采购人力资源计划编制依据：

1)招标采购工作分解。明确招标采购各个阶段工作所需要的资源的基本情况，是人力资源计划的重要依据。

2)招标工作进度计划。这是制订人力资源计划的基础。

3)历史资料。

4)人力资源安排描述。

 (5)招标采购工作先后关系的确定：

1)工作逻辑关系。是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。

2)组织关系。是人为确定的，根据项目的特征、外部制约关系、以及招标工程中客观存在的限制和约束等，由招标人员利用自身的经验和知识进行的。

 (6)招标采购项目进度计划的编制：

1)项目采购时间要求；

2)项目采购的特点；

3)项目采购的技术经济条件；

4)招标采购各项工作的时间估计；

5)限制和约束条件。

2.3.2招标采购项目的实施与检查

(1)检查的范围：

1)招标采购工作的现状；

2)招标采购的项目未来趋势；

3)招标采购中里程碑事件的完成状况。

 (2)检查的内容：

1)招标采购工作的详细计划；

2)招标文件；

3)招标采购工作进度；

4)招标采购工作人员的组成；

5)招标采购项目进行过程中面临的风险和不确定性的判别和控制。