第2章 工程建设项目管理

2.1 工程建设项目管理因素、模式及应用

2.1 工程建设项目管理因素、模式及应用

2.1.1工程建设项目生命周期与阶段划分（图2-1）

工程建设项目生命周期可用四种常见的方式、即六阶段、五阶段、四阶段和三阶段表达方式予以表达。

（1）工程建设项目全过程管理的六阶段及五阶段划分表达方式

    （国际工程最常用）

1）立项决策阶段

2）设计准备阶段

3）设计阶段

4）施工阶段

5）动用前准备阶段

6）质量保修阶段

2.1.2工程建设项目参与方及其他利益相关方

（1）工程建设项目参与方：业主、管理咨询方、设计方、施工方；

业主：工程建设项目的投资人或投资人专门为工程建设项目设立的独立法人。业主可能就是项目最初的发起人，也可能是发起人与其他投资人合资成立的项目法人公司；而在项目的保修阶段，业主还可能被业主委员会（由获得了项目产权的买家或小买家群体组成，在国外也被称为“业主法人团”）取代。业主是工程建设项目的出资人和项目权益的所有者，承担项目投资的责任和风险，有权决定项目的功能策划和定位、建设与投资规模的限度、项目的各项总体管理目标、项目运作的模式，并确定项目的其他参与方等。在中国传统的基本建设投资与建设行政管理体系中，业主也被称为“建设单位”。

管理咨询方：以专业知识和技能为工程建设项目的其他参与方提供高智能的技术与管理服务的一方。

设计方：项目设计工作的承担者。按照国家的有关法规和规章，涉及工程建设项目的设计工作一般被划分为方案设计（或称为“工程方案与可行性研究”）、初步设计及施工图设计三个阶段，也被称为工程建设项目设计的三个阶段。

施工方：工程建设项目施工任务的承担者。其中狭义的施工方是指承担项目产品建造责任的施工承包单位，而广义的施工方还包括了工程建设项目所需材料与设备的供货承包单位。

（2）项目的其他利益相关方：政府部门、金融机构、受到项目影响的社区及公众等。

（3）各类利益相关方的项目诉求（表2-1）

2.1.3工程建设项目各参与方介入项目的周期（图2-2） 

（1）业主的介入

在市场经济条件下，投资是工程建设项目得以存在并延续的基础，所以作为工程建设项目的发起人、投资人或投资人为工程建设项目设立的法人，业主对项目的介入必须是全过程的。在项目的不同阶段，业主身份的表现方式可能有所不同。

（2）管理咨询方的介入

作为业主实施项目管理的代表，咨询管理方所承担的管理工作是原业主管理工作的一部分，其介入项目的时间依业主方委托方式与时间的不同而不同。

（3）设计方的介入

设计方开始介入项目工作的时间，其起始期往往均是在项目方案设计阶段甚至可能更早（如民用建筑项目的概念设计和工业项目的工艺设计），但其结束项目设计工作的时间却因项目管理模式的不同而有极大的不同，并与项目施工方开始介入项目的时间相互衔接。

（4）施工方的介入

与设计方相反的是，施工方介入项目的结束期基本上都是相同或相近的，但其介入项目的开始期却因项目管理模式的不同而有所不同，并与其前置条件——招标图纸的完备情况相互衔接。

2.1.4工程建设项目管理模式

（1）管理模式的产生与意义

工程建设项目的内部参与方主要有业主、设计方、施工方，对大型工程还包括管理咨询方，上述四方构成了现代工程建设项目内部不可或缺的四个参与方。每一个项目的上述参与方在项目中都在做着各自相对独立又相互关联的管理工作，并相互进行协调，经过长期的项目管理实践，在工程建设投资与管理界形成了界定四方管理关系的若干约定俗成的规则，这一规则可以清晰地用项目管理的组织架构图表达出来，这就是项目管理模式。

（2）工程建设项目管理的实施方法

   1）线性顺序法（图2-3）

这一实施过程的特点是明确划分工程项目设计、招标采购与施工过程，在完成前一项全部工作后，再进行下一步工作。采用这一方法实施项目的技术基础是：①技术构成比较简单的工程建设项目，项目在技术上不可能或没必要进行分割；②虽然项目技术构成复杂，但项目投资人打算用充分的时间逐一解决设计的几乎全部技术问题，避免因“边设计边施工”或设计留有尾巴给项目管理带来的风险。

2）快速路径法（图2-4）

这一实施过程的特点是考虑到了项目扩大初步设计（深化设计）或施工图设计过程在技术上的可分割性，或者说设计子过程（如结构设计与机电设计、地下结构设计与地上结构设计）是可以分步骤实施的过程，相应工程的采购与施工也是可以分步骤实施的，这就较好地利用了可在早期完成的设计成果并立即开展相应工程的招标与施工，如此实施可明显地缩短项目总的实施周期，但其风险与弊端也是显而易见的：由于设计过程被分割往往是早期施工已经开始，后期设计仍在进行，一旦产生设计错误，造成设计的调整与变更，必然导致经济洽商与合同索赔。所以采用快速路径法加大了工程实施管理的风险，运用它也是有约束、有限度的。

3）上述两种管理实施方法的相互关系：

①要改变一个普遍存在的模糊看法，即快速路径法是先进的，而线性顺序法是落后的。线性顺序法与快速路径法本身并无先进与落后之分，它们只是适用于不同技术复杂程度与管理要求的项目。

②从理论上讲，如将快速路径法中每一个被分割出的子项目看作是一个“项目”，该子项目的实施过程采用的就是线性顺序法，所以快速路径法本身就是建立在线性顺序法基础之上的，可以被看作一个一个子项目按线性顺序法实施的组合。

③从管理实践讲，在同一个项目中，既可以根据技术构成和管理要求的不同，对其中部分子项目或子项目组合采用线性顺序法实施，同时又对另一部分子项目或子项目组合进行第二级的分割，并按照快速路径法实施。实践表明：同一个项目中往往交错地采用线性顺序法和快速路径法来实施。

（3）工程建设项目常见的管理模式

该快内容重点是传统管理模式，建造管理模式，管理承包模式，设计采购建造模式等，其中包括管理承包模式的发包特点。

1）传统管理模式（dbb）（图2-5）：业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同，如有其它施工与供货单位参与项目，则它们均将由前述施工单位自行确定并成为它的分包商；

该模式的特点是：

①业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同，如有其他施工与供货单位参与项目，则它们均将由前述施工单位自行确定并成为它的分包商。

②该模式管理的技术基础是线性顺序法，所以具有该方法固有的缺陷，即耗时较长。

③项目施工阶段的管理协调已作为一种专业独立出来，往往由参与项目前期策划（项目研究）或设计管理的专业管理公司承担，以确保项目管理达到较高水平。国外在工地现场多采取管理公司派出驻地工程师方式，国内则为委托施工监理方式。

④由于国外多基于扩大初步设计深度的招标图进行施工招标并由承包商在驻地工程师指导下进行施工图设计，而承包商在安排各专业施工图设计时，可根据计划进度的要求分轻重缓急依次进行，这就在一定程度上运用了快速路径法，缩短了项目建造周期，弱化了该模式的缺陷。国内可将部分专业工程分割出来做设计施工一体化招标，缩短整体设计及工程的周期。

⑤该模式工作界面清晰，特别适用于项目各个阶段需要严格逐步审批的情况。如政府投资的公共工程、国际金融机构资助的工程以及世行、亚行等国际多边援助银行资助的工程多采用此模式。而采用f1dic施工合同条件（即红皮书）与f1dic施工合同条件——多边援助银行协调版（即粉皮书）的工程项目管理基础也是这一模式。

2）建造管理模式（cm）（图2-6）：与过去那种等招标用设计图纸全部完成之后才集合进行一次性招标的传统项目模式不同，建造管理模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次性发包。该模式下的多为平行发包的合同方式；

建造管理模式是20世纪90年代以来在国外尤其是美国广泛采用的一种管理模式，其特点是：

①与过去那种招标用设计图纸全部完成之后才集合进行一次性招标的传统项目模式（dbb）不同，建造管理模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次性发包，其技术基础是快速路径法。

②由业主及业主委托的cm经理（即管理公司派出的项目管理部或业主专门聘用的职业经理人）与建筑师组成一个联合小组，共同组织和管理项目建造期的规划、设计和施工。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑控制项目的总投资。在设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的招标图纸设计后，即对相应部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与专业承包商签订平行的承包合同，即不设施工总承包商。

③cm经理在工程设计阶段就参与项目的管理，按子项工程实施的次序安排设计分解与进度计划，对设计的可建造性、材料的可获得性、新施工工艺与方法的采用等向设计方提出建议和要求。

④在施工阶段cm经理负责工程施工的监督、协调及管理工作，取代了传统模式下施工总承包商的部分管理职能，主要任务是定期与各个设计与施工承包商沟通，对成本、质量和进度进行监督，预测和监控成本与进度的变化。现场监理工作也由cm经理承担。

⑤业主与各个设计、施工承包商、设备供应商、安装单位等签订合同，是承包合同关系；业主与cm经理、建筑师之间则是咨询合同关系；而业主任命的cm经理与各个施工、设计、设备供应、安装等承包商之间则只是业务上的管理和协调关系。

⑥cm模式的最大优点是可以缩短工程从设计到竣工的周期，一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响，从而节约建设投资，较早取得收益，减少投资的时间风险。

⑦cm模式下的合同方式多为平行发包，管理协调困难，对cm经理（项目管理部）的管理协调能力有很高的要求，往往均由具有相当管理水平的专业工程顾问公司派出cm经理（项目管理部）来担任。

⑧在国外，业主采用建造管理（cm）模式取代传统管理（dbb）模式，一方面使建造管理（cm）工作的承担人由施工总承包转移为业主聘用的cm经理（项目管理公司），同时使部分管理风险的承担人由施工总承包转移为业主自身，而管理造成的损失与收益亦将由业主直接承担或享有。

3）管理承包模式（mc）（图2-7）：项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商，承包商与供货商均直接与管理承包商签约，而不是与业主签约；

    mc模式与cm模式在具体管理操作上具有广泛的共同点，但在管理体系上又与其存在如下不同：

①mc模式下的核心参与者不是一般意义上的cm经理，而是管理承包商，即承担建造管理（cm）工作的管理承包商或对项目管理目标进行风险承包的管理咨询方（管理咨询公司或cm经理人）。

②项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商（mc），承包商与供货商均直接与mc（管理承包商）签约，而不是与业主签约，这是与承包体制要求相一致的必要安排。

③一般来讲，业主均要求管理承包商（mc）提出保证最大工程费用，作为mc的承包基数，投资一旦超支则由mc承担，如有结余则与业主分成。

④一般来讲mc是有很高质量信誉的咨询公司，所以业主将不再委托其他工程质量监督人。

4）设计、采购、建造模式（epc）（图2-10）：减少了设计与施工方在合同上的工作界面，epc合同通常应为总价包干合同；

5）设计+管理模式（d+m）（图2-11）：这一模式是业主将分别委托建筑师与工程管理咨询公司改为委托一家公司同时承担二项业务，减少了二业务间的工作 界面。在合同管理操作上，d+m模式类似于cm模式；

6）自设管理机构平行发包模式（图2-12）：从其承发包体系上讲，接近于cm模式，多有平行的专业承包商与业主直接签约，并且总承包体系是不够清晰的；

这一模式目前在国内仍得到极广泛的采用，其运行具有如下特点：

①从其承发包体系上讲，接近于cm模式，多有平行的专业承包商与业主直接签约，并且总承包体系是不够清晰的。

②业主虽然因法定资质管理的限制，聘用了设计单位与某些专业咨询单位，如监理公司，但没有聘请专业管理咨询公司作为cm经理人。

7）委托代理式管理模式（图2-13）：项目管理公司与业主的关系是委托代理式管理的关系，且在项目管理架构中采用了施工和设计总承包的体系。

 

这一模式广泛应用于国内各类工程建设项目，为很多业主单位所接受，其基本特点如下：

①项目管理公司与业主的关系是委托代理关系，且在项目管理架构中采用了施工和设计总承包的体系，符合建筑法推行的精神，与建设行政管理体系的要求相一致。

②项目管理公司承担了相当部分重要专业分包工程的建造管理（cm）工作，而并非像传统工程管理模式（dbb）那样由施工总承包承担绝大部分甚至全部的建造管理（cm）工作。

③项目管理公司虽然承担了业主单位大部分的具体管理工作，但重大事项的决策仍由业主单位掌握，如全部业主指定分包工程的决标、签约、工程款的支付等，这在相当程度上解决了业主在委托管理时因国内项目管理公司处于成长阶段而对其存有疑虑的问题。

④在代理型委托项目管理方式下，项目管理公司亦需要按委托管理合同的约定承担实现管理目标的责任，并在违约情况下承担以管理费为基数的相应经济赔偿责任。

项目管理模式的形成和发展在总体上取决于工程建设项目技术构成的复杂，工程规模的扩大，市场的成熟及社会分工的细化，但业主在采用何种具体管理模式的选择上则不拘一格，需要考虑的因素主要包括工程项目技术构成的特点，参加项目的设计、施工、咨询公司适应不同管理模式的能力及所持有执业资格的具体情况，正确选用最适当的管理模式将使项目的整体管理实现最优。