第2章 工程建设项目管理

                        2.5 工程建设项目进度管理

2.5.1 项目进度计划的类型

（1）不同深度的计划

（2）不同功能的计划

（3）不同项目参与方各自的计划

（4）不同周期的计划

2.5.2项目进度管理体系

（1）项目进度管理工作分析

1）业主与其聘请的管理咨询方的进度管理

①在项目决策阶段，项目业主及其聘请的管理公司应依据皮肤的项目建议书给定的项目宏观进度目标，及时制定项目总体进度规划。

②在项目的工程设计及计划阶段：注意设计任务的分解和分配

③在项目的施工阶段，组建项目进度管理平台

2）设计方的进度管理：进度管理比较简单

传统的设计方最初是在项目的决策阶段以设计或技术的咨询方式介入项目的，可能是策划及技术顾问，或是参加概念设计的征集与建筑方案设计的招标，他们此时的工作较为单一，与其他参与方的协调较少，一般只是按业主或其聘请的项目管理公司指定的时间限期完成咨询任务即可，进度管理较为单纯；进入工程设计与计划阶段后，设计方首先是要完成自己承担的大量设计任务，这时的进度管理主要体现在确定项目内部设计团队的组成与分工，确定设计本身的过程，如从方案设计到初步设计再到施工图设计衔接，明确设计作业的顺序，又如所要求内外审程序的衔接；再有就是根据所签署设计承包合同的时间限期结合本单位的工作时间定额确定分部分段完成设计任务的时间节点，并且加以控制和协调；而在施工阶段，设计方重要的工作就是协调专业设计单位的二次设计，或是配合业主所做的设计施工一体化工程的招标与实施，并参与设计变更的管理与配合工作，设计方这一阶段的进度管理工作涉及大量的外部沟通与协调，设计方与其他设计与施工单位的工作往往交错在一起，互为因果，进度管理工作极为复杂。

3）施工方的进度管理

依据施工承包合同和施工进度的要求控制施工进度

施工承包方的进度管理有其强烈的特点：一是施工供货与设计工作成因果关系，施工供货的招标必须建立在设计图纸与技术说明的基础之上，如设计与技术参数发生变更，则施工与供货也需要进行相应调整，所以施工与设计的进度相互影响；二是对于技术复杂的大型工程建设项目，参与的施工与供货承包方众多，专业工程之间的衔接紧密，进度要求与各参与方的成本密切相关，协调的工作量大而且困难，造成进度计划的编制和管理都具有相当的难度；三是每一项工程的施工工序都具有其专业特点而与其他工程不同，施工工序限定的作业顺序及时间定额系统庞大，对其进行管理需要很强的技术背景和专业经验，所以一般而言，应该在项目管理架构中设置并受权一个具备此方面全面经验的施工参与方，承担实现施工进度总目标的管理任务和责任。

4）设计施工一体化承办方的进度管理

设计施工一体化单位进行项目进度管理具有如下特点：一是设计施工一体化单位集成了设计与施工两个角色内部的进度管理任务；二是设计施工一体化单位介人项目的时间很早、过程很长，一般是在项目的工艺与方案设计确定、可行性研究报告完成审批后就开始了，而且要延续到项目竣工；三是如属项目总承包层面的设计施工一体化承包方，虽然进度管理的工作量大，但其进度管理的协调多是内部性的，即是由该设计施工一体化单位对下属设计、采购供货、施工单位进行的协调，与其外部单位的协调工作量相对较小；四是如属专业工程的设计施工一体化承包方，则其外部的进度管理与协调性强，需要与业主、设计总包、施工总包多方形成进度的被管理关系，同时又需管理好自己下属的设计、采购、施工等单位，进度管理比较复杂。

（2）建立项目进度管理体系，形成各参与方进度管理的共同平台

     见教材p82表2-5 项目业主管理咨询单位的月计划示例

     见教材p85表2-6 项目业主管理咨询单位的周计划示例

     见教材p88表2-7 专项管理工作进度计划示例

     见表2-8第一级计划——项目进度总控制计划示例（未完全展开）

见表2-8第一级计划——项目进度总控制计划示例（部分展开）

见表2-10第二级计划——各专业工程进度计划示例（未完全展开）

见表2-11第三级计划——项目短周期工程综合进度计划

注：第一级计划——项目总控制进度计划

第一级计划是控制项目总体进度的计划，一般是项目管理咨询单位代业主编制初稿，由业主、管理、监理、设计及施工总承包四方或五方共同讨论确认并联合签发；其内容涵盖项目开发建设各个过程所有影响进度的主要管理工作与工程安排，不论这些管理工作是由业主与管理咨询单位执行还是设计与施工承包商在管理咨询单位指导下完成，都要按业主与管理公司已编的月／周计划对已开展工作进度的执行情况作出回顾，并据此建立整个项目进度的逻辑关系。

　　　　第二级计划——各专业工程进度计划

第二级计划：专业工程进度计划是由各专业工程分包方或平行承包方在其投标时，根据招标文件列明的进度管理要求编制的本专业工程的进度计划。编制此计划是为了避免专业分包方或平行承包方受角色局限不从项目整体角度而只从自己的角度去看待并安排本专业工程的实施。

　　　　第三级计划——项目短周期综合进度计划

第三级计划：是由总承包方将自身承担工程的进度计划之同期工作内容及各个专业分包方所编制二级计划的同期工作内容，汇总编制的短周期工程综合进度计划，一般大型复杂项目在施工高峰期的短周期为周，小型简单项目可为月。三级计划突出对各专业分包单位间的工艺工序衔接流水安排及各专业工程对施工场地与现场共享资源的占用关系，集中体现了总承包方从项目总体进度的考虑出发，对有限的时间、场地等共享资源的统一分配。

（3）完善的进度计划管理体系使各级计划相互关联

2.5.3项目进度管理的核心角色与内容

    （1）业主与项目管理咨询单位

业主（可能还有管理咨询单位）是项目唯一的全过程的参与者，具有从项目全局与整体看待进度管理的视野，只有他们才能成为项目全过程管理的主导者。

（2）项目管理部经理：核心作用者

（3）项目进度管理应实行管理部的全员管理

让每个项目管理人员明了自己从事工作的进度要求

（4）实施进度计划和控制的程序

2.5.4项目进度计划的编制方法与技术手段

（1）进度计划的编制方法

　　1）利用工作（工程）分解结构确定管理任务和子项任务。

　　2）利用组织分解结构界定承担上述任务的机构与岗位。

　　3）检查任务和子任务之间的逻辑关系。

　　4）草拟进度计划。

　　5）完善并优化进度计划。

（2）进度计划编制的技术手段

1）横道图

横道图又称甘特图，把计划安排和进度管理两种职能组合在一起，通过日历形式列出项目活动期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。其优点是简单、明了、直观和易于编制，但横道图也存在明显的缺点：不能系统地表示出项目各项活动之间的复杂关系，不能表示活动较早或较晚开始或结束对进度的影响，不能指出影响项目进度的关键所在。

横道图是进度计划编制中最常见且被最广泛应用的一种工具。

2）关键路径法

关键路径法具有明显的优点，其是一种最常用的数学分析技术，其基本原理是用网络图表达项目活动之间的相互关系和进度，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差调整与优化网络，求得最短工期。

3）管理软件的使用

通用性管理软件适合中小型工程，大型工程则需要专门设计的管理软件。

2.5.5 网络计划技术

（1）概述

1）网络计划技术

①pert（计划评审技术：给予概率分析的的网络计划技术）

②cpm（关键路径法）

2）关键路径法

①双代号网络计划图

②单代号网络计划图

（2）网络计划图的基本概念

1）工作（活动、作业或工序）

①紧前工作

②紧后工作

③汇聚工作

④发散工作

2）时间参数

①最早时间参数

②最迟时间参数

3）时差

①自由时差（不影响紧后工作）

②总时差（不影响工期）

（3）网络图的绘制和计算

1）网络图绘制的基本规则

第一，网络图必须按照既定的逻辑关系绘制。

第二，网络图中严禁出现从一个节点出发，顺箭头方向又回到原出发点的循环回路。如图所示。

第三，网络图中严禁出现双向箭头或无箭头的连线，下图即为错误的画法。

第四，网络图中严禁出现没有箭尾节点或没有箭头节点的连线，下图为错误的画法。

第五，网络图中只允许有一个开始节点和一个结束节点，不应该出现两个以上的开始或结束节点。

第六，网络图中节点必须由小到大编号，编号严禁重复，但可以不连续。

第七，网络图中不允许出现相同编号的箭线。

第八，网络图中同一项工作只能用一对节点代号表示。

第九，绘制网络图时，应尽量避免箭线交叉，当交叉不可避免时，可采用过桥法、断线法、指向法等几种表示方法。

第十，当网络图的开始节点有多条外向箭线或结束节点有多条内向箭线时，为使图形简洁，可采用母线法绘制。

第十一，网络图应条理清楚，布局合理，箭线尽量横平竖直，节点排列均匀。

绘图方法

第一，绘制无紧前工作的工作箭线，使它们具有相同的开始节点，以保证网络图只有一个起点节点。

第二，依次绘制其他工作箭线。

第三，当各项工作箭线都绘制出来之后，应合并那些没有紧后工作之工作箭线的箭头节点，以保证网络图只有一个终点节点（多目标网络计划除外）。

第四，当确认所绘制的网络图正确后，即可进行节点编号。网络图的节点编号在满足前述要求的前提下，有时采用不连续的编号方法，以避免以后增加工作时而改动整个网络图的节点编号。

例如：

2）工作持续时间的估计

（4）关键线路的确定

如上图所示。