第二节 管理知识

大纲要求：

一、熟悉计划

二、熟悉组织

三、熟悉领导

四、熟悉激励

五、熟悉协调

六、熟悉控制

本节是一个重点章节，单选、多选题考试分值比例比较大，案例分析题在此节出现频率比较高（2012.2011.2010年均有涉及）。

知识点一：计划

（一）计划的含义与类型

1、计划含义

计划工作是收集信息，预测未来，确定目标，制定行动方案，明确方案实施的措施，规定方案实施的时间、地点的一个过程。计划是计划工作的结果文件，其中记录了组织所采取行动的规划和安排，即是组织预先制定的行动方案。

一份完整的计划应包括以下六个方面的内容，简称“5w1h”（轮换考点）：

（1）明确做什么（what），即给出组织不同层次的目标。

（2）明确为什么做（why），即给出实施计划的原因。

（3）明确谁来实施计划（who）。

（4）明确在什么地点实施计划（where）。

（5）明确实施计划时间表（when）。

（6）明确计划实施的具体方法和手段（how）。

计划对管理的重要意义有以下几个方面：

（1）计划是管理活动的依据。

（2）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段。

（3）计划是降低风险、掌握主动的手段。

（4）计划是管理者制定控制标准的依据。

2、计划类型（轮换考点）2011年多选第45题，2009年考单选第3题

我们选择时间、功能、对象、明确程度、程序化程度、影响程度等特征，可以将计划分为如下种类。

计划的种类（重点记忆）

分类标志	计划类型
时间长短	长期计划、中期计划、短期计划
功能性质	生产计划、财务计划、人事计划……
对象范围	综合性计划、专业性计划
明确程度	指向性计划、具体性计划
程序化程度	程序性计划、非程序性计划
影响程度	战略性计划、战术性计划

【真题试题】（2011年多项选择第45题）

1按照计划的影响程度，计划可分为（）。

a战略性计划　　b综合性计划　　c战术性计划　　d专业性计划

【真题解析】

根据功能性质，计划可以分为生产计划、财务计划、人事计划；根据对象范围，计划可以分为综合性计划和专业性计划；根据影响程度，计划可以分为战略性计划和战术性计划。因此，答案是ac.

（二）计划的过程

1、估量机会

2、确定目标

3、确定计划的前提

4、制定可供选择的方案

5、评价各种方案

6、选择方案

7、制订派生计划

8、用预算形式使计划数字化

窗体底端

窗体顶端

（三）决策2010年考两次

决策决定成败，决策失误是最大的失误，在管理活动中非常重要，在四大职能中都存在决策。

1、决策概述

决策是对组织的未来实践活动的方向、目标、原则、方法所作的决定。

决策需要很多必备条件，称其为决策要素，主要包括以下几个方面：

（1）决策者。决策者可以是单独的个人，也可以是组织机构。

（2）决策对象。决策对象即在人的意志指导下，能对此施加影响且具有明确边界的系统。

（3）信息。信息分为内部信息和外部信息。内部信息决定系统的功能，即系统运动、变化的依据。外部信息则是系统运动、变化的条件，不以决策者的主观意志为转移。

（4）决策理论与决策方法。包括决策的方法论、决策模式、科学的定量方法与评估技术等。

（5）决策后果。决策行动所引起的变化或结果。

例题一（2010年单选第6题）：决策要素不包括（ ）。

a.决策者b.信息c.决策对象d.程序

本题考察决策要素。决策要素包括决策者、决策对象、信息、决策理论与决策方法、决策后果。因此，答案为d.

上述五个决策要素之间是密切关联的，并不孤立。

评价决策是否有效需要考虑以下几个方面：

（1）决策的合理性。即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。

（2）决策的可接受性。即所做出的的决策在何种程度上是下属乐于接受的。

（3）决策的时效性。即做出的的决策和执行决策所需要的时间长短。

（4）决策的经济性。即做出的的决策和执行决策所需要的投入是否经济合理。

2、决策的类型

（1）战略决策和战术决策

（2）程序性决策和非程序性决策

（3）个体决策和群体决策

（4）初始决策和追踪决策

（5）经验决策和科学决策

（6）确定型决策和风险型决策

（7）不确定型决策

例题二（2010年单选第8题）：某码头建设集团公司总经理办公会投票决定进入地铁建设领域发展的决策，属于（   ）。

a.个体决策

b.追踪决策

c.程序性决策

d.战略决策

【解析】本题考察决策的类型。决策的类型包括战略决策和战术决策，程序性决策和非程序性决策，个体决策和群体决策，初始决策和追踪决策，经验决策与科学决策，确定型决策与风险型决策，不确定型决策。本题是开会决定，因此，排除a.由于是进入一个领域，排除b.由于并不是按照一定的程序进行的简单决策，因此，排除c.这是一个重大决策，答案为d.

3、决策的影响因素

影响决策的因素很多，主要包括以下几个方面：

（1）环境因素

（2）组织文化

（3）过去的决策

（4）决策者对风险的态度

（5）决策者的知识与业务能力

知识点二：组织

（一）组织的含义2010年多选

为了某种特定的目标，经由分工合作、具有不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。关于组织的含义可作如下说明：

（1）目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。

（2）分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。

（3）组织必须具有不同层次的权利和责任制度。

（二）组织结构设计（必考点）2012.2011年考

合理地配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常必要的，这是组织设计的基本目的。主要包括以下内容：

（1）根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位。

（2）选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门。

（3）确定管理跨度、规定岗位权责。

（4）配备部门的主管人员。

（5）组织结构的不断修正与完善。

建立组织部门的原则有：

（1）目标任务原则

（2）权责利相结合的原则

（3）分工协作原则和精干高效原则

（4）管理幅度原则

（5）统一指挥原则和权力制衡原则

（6）集权与分权相结合的原则

例题二（2012年单选第7题）：管理幅度是指主管人员( )。

a．指挥和管理的全部员工的数量

b．直接而有效地指挥和管理下属部门的数量

c．直接而有效地指挥和管理下属成员的数量

d．职责与权利的范围

【真题解析】管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。因此，本题正确答案是c。

（三）人员配备（必考点）

人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。

1、人员配备的任务

（1）物色合适的人选。

（2）促进组织结构功能的有效发挥。

（3）充分开发组织的人力资源。

2、人员配备的程序

（1）制订用人计划，使用人员计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。

（2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。

（3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考察，确定备选人员。

（4）确定人选，必要是进行岗前培训，以确保人选适用于组织需要。

（5）将所定人选配置到合适的岗位上。

（6）对人员的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。

（四）组织结构类型（必考点）2010考

一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境特点而选定的。随着社会发展和组织环境的变化，组织结构也在不断地地更新和发展。目前常见的组织结构形式有以下八种，即直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构、团队结构。

1.直线型结构

对于小型的组织，如生产规模较小、生产简单的企业，通常采用直线型结构。这种结构如图2-1所示。即在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基层管理部门。组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上至下执行单一的命令，形成一个单线系统，没有职能机构。

图2-1 直线型结构示意图

2.职能型结构

职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。因此，下一级的直线指挥人员或行政领导人，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。这种结构如图2-2所示。

以企业为例，厂长或总经理之下的职能机构可以是主管财务、生产、销售、人事等部门，而在中层车间一级的职能机构可以是主管生产、工艺、质量的部门。

图2-2 职能型结构示意图

3.直线职能型结构

直线职能性结构是综合了上述直线型结构和职能型结构的优缺点而设计的一种组织结构，这种结构是当前国内各类组织中最常见的一种组织结构，如企业、机关、学校、医院等。

在各级直线指挥人员或行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构。这种职能机构是行政领导的业务助手和参谋，他们不能直接向下级部门下达命令，而只是进行业务指导，职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线指挥人员批准下达，因此，下一级的直线指挥人员或行政领导人，只会接受上级直线领导人员的命令。这种结构如图2-3所示。

图2-3 直线职能型结构示意图

直线职能型结构和职能型结构的主要区别在于各级职能机构是否对下级拥有直线的指挥权。在直线职能型结构的系统中，管理人员相应的被分为两类，一类是直线指挥人员或行政领导人员，相当于军队中的各级军官，它们可以对下级发号施令；另一类是职能人员，相当于军队中的参谋、技术人员和后勤人员，他们只对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线人员授予他们某种权力。

4、事业部结构

事业部结构是由美国通用汽车公司在20世纪20年代首创的，是指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部的组织结构。这种事业部具有三个特性：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。所以事业部结构是一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这种结构如图2-4所示。

图2-4 事业部结构示意图

事业部结构的组织形式的基本原则是，政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。企业的最高层是最高决策管理机构，负责研究和制定企业的总目标、总计划和各项方针政策，并保持三方面的决策权：

（1）战略发展的决策权

（2）资金分配的决策权

（3）人事安排权

5、矩阵型结构

一个组织可以有多个项目组，每一个项目组由项目负责人负责，该项目所在矩阵的行的元素即为其组成人员，每一位成员完成自己的任务后，仍回到原来的部门工作，因此，项目组的成员在一般意义上需接受项目负责人和原部门的双重领导。这里的项目组可以是按任务、产品、地区设置的部门，项目完成后项目组即可解散。矩阵型组织结构比较适用于项目攻关（新技术的研发、新产品的研制、重大科研项目研究等），如企业、大学、科研所、影视摄制部门等常会采用这种组织结构。

图2-5 矩阵型结构示意图

6、三维立体结构

三维立体结构是矩阵型结构的进一步发展，若一个组织拥有三方面（三维）部门，一是按专业分工的部门，二是按产品划分的事业部门，三是按地区划分的地区管理机构（以这三方面为坐标轴，形成一个三维坐标系），将三方面结合在一起，组成由不同职能部门、不同事业部和不同地区管理机构的人员参加的委员会，共同进行某种产品的开发、生产和销售等业务。这种结构如图2-6所示。

图2-6 三维立体机构示意图

这种结构比较适用于跨国公司或者大型企业，也适用于举行大型体育活动或攻关活动的组织。

7、委员会

委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种组织结构。它的作用是完善个人管理的不足，并预防过分集权化，是各方的利益得到协调和均衡。大到国家，小到企业、大学等，委员会组织随处可见。

一般认为，委员会在处理法律、政策、裁决等方面具有较好的效果，而在处理组织、执行和领导等问题方面效果较差，因为后者往往采用个人行动会更有效。

8、团队结构

团队是国外一些大公司（如丰田、通用、福特、沃尔沃等汽车公司）较早引入到生产过程的一种结构，它是一种为了实现某一个目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当企业将团队作为协调组织活动的主要方式时，便形成了组织的团队结构。这种结构的主要特点是：不受部门限制，可以迅速的组合、重组、解散，形成相对独立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某种产品的制造或服务的团队。一个有效地团队应具有明确的目标、明确的角色与任务分派；应具有平等的责任和权力、非正式的气氛、成员的自觉参与；每一个成员应虚心的倾听、公平竞争、公开的沟通。

例题一：王林公司专门生产某种充电器。虽然这个行业竞争非常激烈，但由于王林公司的产品比较特殊，与众多同类产品有所不同，专供某些厂家使用，再加上其质量过关，销售得力，所以王林公司在这个地区知名度较高。公司建立10年来，销售额由30余万元人民币发展到如今1800余万元人民币，员工也从2000年的20余人发展到今天的将近650人。看着这些数据，公司总经理梁波不禁经常得意地说：“嗨，总算没向费这10多年的功夫。”这倒也是事实，l999年，梁波初建公司时，困难重重，正是梁波带着一帮人，起早摸黑，没日没夜地干，才开发出了如今能使自己公司在市场立足的产品；而且，在销售方面，梁波也是一把好手，在他亲自带领下，公司的销售额在最初几年里扶摇直上。

然而，伴随着公司的发展壮大，梁波感觉到自己直接管辖的人员过多，认识到了授权的必要性。梁波决定让公司的下级部门经理行使职能职权，例如生产部可以决定生产进度，销售部可以决定产品售价，财务部决定融资对象等。经过一段实践。梁波发现，尽管自己做了尝试，但下属中似乎没有能辅佐自己的将才。要么下属不明白自己要干什么，要么下属能力不足，因而梁波不敢授予太多权力，仍得时时检碴工作，最后再由自己拍板。总之，与过去一样，梁波凡事都得亲自过问，对产品的生产、销售及原材料的采购，公司的财务、人事、资本耗费、广告、后勤等等都得自己最后拍板。对这次授权实践，梁波感到非常失望。

尽管梁波身心憔悴，但自己的下属却似乎并不能完全了解他的苦心。几年前，曾有几位生产经理、销售经理对梁波大权独揽的现象表示不满。这次授权的尝试，各位经理又抱怨，梁波实际上什么都没有做，他所授的权限并不能保证经理们完成自己的任务，到头来，仍得向梁波请示；并且，在部门工作的权限不能得到保证的情况下，部门责任还得由自己全部担当，自己只能干着急却没有办法。甚至有人嘀咕，总经理有太强的权力欲。

1、本案例中，王林公司在组织结构建立时，违背了（  ）。

a目标原则

b责权利相结合的原则

c管理幅度原则

d集权与分权相结合的原则

【解析】建立组织部门的原则包括：目标任务原则（组织结构设计必须以企业的战略任务和经营目标为出发点和归宿点）；责权利相结合的原则（责任、权力、利益之间必须是协调的、平衡的和统一的）；分工协作原则及精干高效原则；管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系）；统一指挥原则和权力制衡原则；集权与分权相结合的原则。王林公司总经理管理的人过多，违背了管理幅度原则；权力过分集中，违背了集权与分权相结合的原则；部门经理没有实权，但要承担责任，违背了责权利相结合的原则。答案是bcd.

2、梁波在尝试授权的实践中，认为下属中没有能辅佐自己的将才，导致这种情况的原因可能是组织中没有合理的人员配备，还可能是（    ）。

a管理幅度过宽

b对下级授权违反了责权利相结合的原则

c授权太彻底

d对下属缺乏信任

【解析】管理幅度过宽不是授权，而是集权，选项a可以排除；对下级授权违反责权利相结合的原则，会导致下属难以正确行使权力，选项b正确；授权太彻底会导致下属权力过大，也容易发现下属的才能，而不会无法发现人才，选项c可以排除；对下属缺乏信任也会导致下属的才能无法施展和发挥。答案是bd.

知识点三：领导（轮换考点）

（一）领导的含义

领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为并将其导向组织目标的过程。

（二）领导者的素质

领导者的素质包括：

1、政治素质

2、知识素质

3、能力素质

4、身体素质

（三）领导班子的构成

合理的领导班子构成包括：

1、年龄结构

2、知识结构

3、能力结构

4、专业结构

（四）领导艺术与方法（轮换考点）

1、领导决策的艺术2012年多选

它包括：第一， 获取加工和利用信息的艺术。第二，对不同的决策问题采取不同方法的艺术。第三，尽量实现经营决策的程序化。

2、合理用人的艺术

它包括：第一，科学用人的艺术。第二，有效激励人的艺术。第三，适度治人的艺术。

3、正确处理人际关系的艺术

它包括：第一，经常分析影响人际关系的因素。第二，调适人际关系的艺术应当多样化。

4、  科学利用时间的艺术

它包括两个方面：第一，科学分配时间的艺术。第二，合理节约时间的艺术。

【考试真题】47．领导决策的艺术不包括( )。2012年多选

a．获取、加工和利用信息的艺术

b．对不同的决策问题采取不同方法的艺术

c．实现经营决策非程序化的艺术

d．程序性决策宜采取集体决策的艺术

【真题解析】领导决策的艺术包括：(1)获取加工和利用信息的艺术；(2)对不同的决策问题采取不同方法的艺术，对于程序性决策或者作业层、短期性的决策一般采取经验判断法或主观决策法，对于战略性的长期决策，一般宜采用集体决策的方法；(3)尽量实现经营决策的程序化。因此，本题正确答案是cd。

知识点四：激励

（一）激励的概念

所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，人们一切内心要争取的条件，欲望、需要、希望动力等都构成了对人的激励。

（二）激励的作用

1、有利于激发和调动职工的积极性

2、有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来

3、有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一

（三）激励的手段（必考点）2012年

1、物质激励

2、职工参与管理

3、工作丰富化

例题一：激励有利于调动职工的积极性，下列方法中，不属于激励方法的是()。

a．制定明确的岗位职责

b．职工参与管理

c．物质激励

d．工作丰富化

【真题解析】激励手段和方法包括：物质激励、职工参与管理、工作丰富化。因此，本题正确答案是a。

知识点五：协调

（一）协调的内容与方法

协调的内容包括：

1、组织内部协调。这主要有：各生产要素的协调，企业与股东关系的协调，组织内部人际关系的协调。协调组织内部人际关系应坚持以下原则：第一，互相尊重，平等待人。第  二，互惠互利。第三，诚实守信。

2、组织与外部环境的协调。主要有：协调企业与消费者的关系，协调企业与政府的关系，协调企业与新闻界的关系，协调企业与社区的关系。

（二）冲突协调（轮换考点）2010年单选、2009年多选

现代冲突理论认为：冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质。没有冲突的组织将表现的呆滞、对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一些冲突，可以促进组织变革，是组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥积极的一面。

协调组织冲突的对策是：

1、回避2、强制解决3、妥协4、树立更高目标5、合作

例题一（2010年单选第10题）：冲突可以促进组织变革，使组织充满活力。协调组织冲突常用的对策不包括（ ）。

a.强化b.回避c.妥协d.树立更高目标

本题考察协调冲突的对策。协调组织冲突的对策包括：回避；强制解决；妥协；树立更高目标；合作。答案为a.

（三）信息沟通

1、信息沟通的作用

（1）提高管理者决策能力

（2）解决冲突、协调组织行动

（3）有效沟通可以促进组织效率提高和组织变革及创新

2、影响信息沟通的因素2011年单选

（1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观

（2）接受者的技能、态度、知识和价值观

（3）沟通通道的选择

（4）外部噪音

【真题试题】（2011年单项选择第6题）

化工企业的总经理准备通过与第一线的员工进行信息沟通，以获得改进生产管理的建议。那么，可能影响他与员工信息沟通效果的是（    ）。

a.生产环节的先进程度

b.生产环口的复杂程度

c.该企业在行业中所处的地位

d.总经理对生产流程的熟悉程度

【真题解析】

本题考查影响信息沟通的因素。影响信息沟通的因素包括：信息发送者的技能、态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、知识和价值观；沟通通道的选择（通道是指传递信息的媒介物）；外部噪声（整个沟通过程都在受着“噪声”的影响）。总经理对生产流程的熟悉程度属于信息发送者的知识，因此，答案是d.

3、信息沟通的方式

（1）正式沟通

（2）非正式沟通

4、促进有效沟通的措施2010年多选

（1）选择合适的沟通方式

（2）要善于运用反馈

（3）学会积极倾听

例题一：化工企业的总经理准备通过与第一线的员工进行信息沟通，以获得改进生产管理的建议。那么，可能影响他与员工信息沟通效果的是（    ）。

a.生产环节的先进程度

b.生产环口的复杂程度

c.该企业在行业中所处的地位

d.总经理对生产流程的熟悉程度

【解析】本题考查影响信息沟通的因素。影响信息沟通的因素包括：信息发送者的技能、态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、知识和价值观；沟通通道的选择（通道是指传递信息的媒介物）；外部噪声（整个沟通过程都在受着“噪声”的影响）。总经理对生产流程的熟悉程度属于信息发送者的知识，因此，答案是d.

例题二（2010年多选第46题）：沟通在企业管理中必不可少，能够促进有效沟通的措施有（ ）。

a.禁止同事之间闲谈

b.积极倾听，促进信息的理解和接受

c.设法阻止小道消息的传播

d.运用反馈环节，减少沟通失误

【解析】本题考察促进有效沟通的措施。促进有效沟通的措施包括：选择合适的沟通方式；要善于运用反馈；学会积极倾听。答案为bd.

知识点六：控制

（一）控制的类型（轮换考点）2009年考

控制的类型有：（掌握到给一个案例知道是属于哪种控制即可）

1、  前馈控制（预先控制、事先控制）、现场控制（过程控制、事中控制）和反馈控制（事后控制）

2、  直接控制与间接控制

3、  集中控制与分散控制

（二）控制的基本要求

1、控制工作要具有全局观点

2、控制工作应面向组织的未来发展

3、控制工作应确立客观的标准

4、控制工作应符合参与人员的要求。