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三、战略变革模式

(一)变革类型

变革可分为两种类型:增量变革与转化变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。

例如，当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是增量时，该种变革是一个协调的变革。又如，当管理层的作用是消极被动的，而变革的性质是转化时，该种变革是一个迫使进行的变革。

积极主动管理的重要性在于它适用于企业变革发生在受到事件的影响之前。事实上，可能是由于预测过程和对期望发展的反映所导致的。企业在变革中不采取积极主动的姿态可能是因为发现自己处于被迫的地位。被迫变革是充满了风险的。

变革的需要会影响企业的各个方面。创造新产品或新服务是一种明显的变革，因为它们在发展的过程中被创造和传递出来。然而，变革也可以发生在支持活动及价值链中的必要环节，因为这些领域可以开发出核心竞争力。不可避免的是，在这些模糊领域中，人类的行为是至关重要的。因此，变革管理最为重要也最为困难。

(二)变革过程

1.变革的三个阶段。

(1)解体阶段。解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。在这个过程中，主要有以下四项要求:①有一个导火索，例如，一场危机;②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响;③外部人的介入;④权力结构的轮换。

如果变革的需要对于个人或团体的生存而言于是紧迫的、明确的和必要的，将大大加快旧行为模式的解体。反之，对程序的变革可能会难以推广。

(2)变革阶段。鼓励个人和团体把新的创意体现在工作中。

(3 )重新巩固阶段。这是最后的阶段，即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加团，即对于偏离进行制裁。

2.力场分析。力场分析是一种形象化变革过程的技术。它认为，在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系。例如，一个打字员打字的效率是 60%，他的打字效率可以看作是两种相反力量之间的一种平衡，其中，驱动因素即促使他更快打字的力量;而制约力量是防止他的打字效率超过 60%的水平。变革管理的作用是帮助削弱制约力量而增强驱动力量。这种变革管理方法即变革三步法。

四、战略变革的现实

(一)变革模式的支持者

变革模式的支持者认为个人或团体领导的变革很重要。这个过程分为:

步骤一:高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。需要极力拥护战略高端的变革。而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。这个角色需要对将要进行的变革有一个清晰的了解。

步骤二:指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用:

(1)如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人 (2)审议和监控变革的进程 (3)签署和批准变革，并保证将它们公开。

步骤三:变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。

步骤四:变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。管理层保证变革的实际执行。如果变革涉及到客户关注的一种新方法，工人就应当负责确保这一变革过程的有效性。

2012年注册会计师考试科目战略与风险管理精讲第四章汇总

（责任编辑：xll）

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