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参考答案及解析

一、单选题

1.【答案】D

【解析】内部环境与经营战略差距包括：企业业绩与经营战略差距、能力与经营战略差距、主要利益相关者与经营战略差距;外部环境与经营战略差距包括：宏观环境与经营战略差距、行业环境与经营战略差距、行业竞争对手与经营战略差距;企业层面的差距分析以企业为单位进行分析。选项A和选项C属于内部环境与经营战略差距;选项B属于企业层面的差距以及内部环境与经营战略的差距。

2.【答案】C

【解析】品牌依赖度低、产品标准化程度高、消费者转换成本低适合成本领先战略。

3.【答案】D

【解析】选项D属于战略适宜性分析的内容。

4.【答案】B

【解析】决策树法是按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序做出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法特别有效。

5.【答案】B

【解析】营销与销售的协同效应，是指可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告能够为客户提供更广泛的产品;经营协同效应包括在购买原材料和固定设备等方面的规模经济，使用分销渠道和仓库存储和范围经济，共同能力的合理化，例如后勤、商店和工厂和平衡产量，如一家企业处于旺季时另一家企业正处于淡季;财务协同效应指风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金;管理协同效应包括：高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业中传播知识，为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。

6.【答案】D

【解析】市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务现有市场份额的战略。

7.【答案】B

【解析】市场开发战略是在现有产品条件下对新市场的开发。

8.【答案】B

【解析】后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

9.【答案】A

【解析】集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。

10.【答案】D

【解析】多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其他产业的战略。“东方不亮西方亮”是用来比喻多元化战略的。

11.【答案】D

【解析】选项D属于稳定型战略

12.【答案】C

【解析】集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。

13.【答案】A

【解析】选项B属于成本领先战略的优势;选项C属于集中成本领先战略的优势;选项D属于集中差异战略的优势。

14.【答案】C

【解析】内部发展也称内生增长，指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的内部资源来实现扩张，因此选项C正确。

15.【答案】A

【解析】两家公司都属于电器零售商，处于同一行业，因此属于横向并购。

16.【答案】C

【解析】并购失败的主要原因有以下几个方面：并购后不能很好地进行企业整合;决策不当的并购;及支付了过高的并购费用。收购主体资金来源是自有资金是非杠杆收购的特征，本身并不能构成并购失败的原因。

17.【答案】C

【解析】现有的特许经营体系有四种类型：(1)制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许;(2)制造企业与批发商相结合，如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商;(3)服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许;(4)批发商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，使零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。选项C是OEM的合作方式。

18.【答案】C

【解析】成功执行低成本战略，表明获得了相对于竞争对手的竞争优势，但替代品的潜在威胁仍然是需要关注的重点。

19.【答案】B

【解析】后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权

20.【答案】A

【解析】属于前向一体化。

21.【答案】A

【解析】多元化战略相关多元化战略企业以现有业务为基础进入相关产业。企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降。非相关多元化战略企业进入与当前产业不相关的产业。企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务。

22.【答案】D

【解析】兼并是指两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业。

23.【答案】D

【解析】稳定型战略，是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。选项D属于稳定型战略中的暂停战略;选项A是成长型战略的表现;选项B和选项C是收缩型战略的表现。

24.【答案】A

【解析】同心多元化，即相关多元化，是指企业以现有的业务为基础进入相关产业的战略，牙膏与牙刷属于相关产业。

二、多项选择题

1.【答案】ABD

【解析】内部环境和经营战略差距分析主要包括：企业能力与经营战略差距分析、企业业绩与经营战略差距分析、主要利益相关者与经营战略差距分析。

2.【答案】ABCD

【解析】财务表现、市场地位、技术性能和服务质量这四个指标都能够很好的帮助企业了解竞争对手与经营战略的差距。

3.【答案】ABC

【解析】企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。其中，一体化战略属于成长型战略范畴;暂停战略属于稳定型战略范畴;剥离战略属于收缩型战略范畴。差异战略不属于企业总体战略，而属于竞争战略。

4.【答案】ABCD

【解析】所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种。紧缩型战略是一种消极的。一般来说，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择。

5.【答案】ABD

【解析】收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。收缩型战略划分为三种类型：扭转战略、剥离战略和清算战略。暂停战略属于稳定型战略。

6.【答案】ABD

【解析】集中化战略通常适宜中小企业采用，即在资源和能力受到一定限制情况下，集中于目标细分市场实现成本领先或差异化，该细分市场的成长性也应较高，并且没有受到竞争对手的关注。

7.【答案】BD

【解析】选项A是成本领先战略在对抗竞争者方面的优势;选项B是差异战略在对抗竞争者方面的优势;选项C是成本领先战略在对抗供应商方面的优势;选项D是差异战略在对抗供应商方面的优势。

8.【答案】AC

【解析】并购按被并购方的态度分类可分为友善并购和敌意并购，友善并购是并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购;敌意并购是并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按收购资金来源分类可分为杠杆收购和非杠杆收购，杠杆收购收购方的主体资金来源为对外负债;非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金。

9.【答案】ABCD

【解析】成本领先战略主要适用于以下一些情况：(1)市场中存在大量的价格敏感用户;(2)产品难以实现差异化;(3)购买者不太关注品牌;(4)消费者的转换成本较低。

10.【答案】CD

【解析】选项C、D属于选择内部发展的动因。

11.【答案】CD

【解析】选项C顾客需求多样化适用合差异化战略;选项D消费者转换成本低适合成本领先战略。

12.【答案】ACD

【解析】选项B属于纵向一体化。

13.【答案】ACD

【解析】波特提出的基本竞争战略包括低成本、差异化和集中化。

14.【答案】BCD

【解析】市场渗透战略的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率，增长的方法包括扩大市场份额、开发小众市场、保持市场份额。

15.【答案】ABC

【解析】选项D竞争对手尚未采用时比较适合集中化战略。

16.【答案】AB

【解析】稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。风险主要包括：稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定;稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。

17.【答案】ABC

【解析】通常并购的风险较高。

18.【答案】BD

【解析】混合并购是处于不同行业、在经营上也无业务联系的企业之间的并购。选项B、D不符合。

19.【答案】ABC

【解析】在OEM方式下，品牌属于委托方，所以委托方应具备优秀的品牌形象。

20.【答案】ABCD

【解析】经营协同效应包括：(1)在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;(2)共同使用分销渠道和仓库存储;(3)将后勤、商店和工厂等进行整合;(4)清除季节性波动的影响。

21.【答案】ABCD

【解析】以上都是衡量战略可接受性的财务技术方法。

22.【答案】BCD

【解析】协同效应有四大来源：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应。

23.【答案】AC

【解析】多元化战略可以有效地分散企业的风险并获得高利润的机会，在不同领域发展提高企业的竞争力，但与市场占有率和成本并没有直接的关系。

三、简答题

1.【答案】

(1)公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。

(2)当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，他们可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。

(3)可对公司内的各个经营单位进行平衡，在某些经营单位进行发展或暂时困难时，公司可从其他经营单位获得财力上的支持。

(4)公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司整体盈利能力和灵活性。

2.【答案】

稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。应用较为广泛的稳定型战略主要有三种：

(1)暂停战略，指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。

(2)无变战略，指不实行任何新举动的战略，适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。

(3)维持利润战略，是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。维持利润战略只是一种度过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。

稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。这些风险主要包括：(1)稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定;(2)稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。

3.【答案】

企业的密集型成长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略，目的在于改进现有业务的绩效。

其具体形式有三种：

一是市场渗透战略，指用现有产品在现有市场获得更大份额;

二是市场开发战略，指为公司的现有产品寻找或开发新的市场;

三是产品开发战略，指针对公司的现有市场开发有潜力的

4.【答案】

一般动因：

(1)通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势;

(2)通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒;

(3)实现多元化;

(4)获取规模经济;

(5)取得技术与技能;

(6)获得流行资源;

(7)通过形成更大规模来避免企业自身被收购。

企业并购失败的主要原因一般有以下几个方面：

(1)并购后不能很好地进行企业整合。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。

(2)决策不当的并购。企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理;或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。

(3)支付过高的并购费用。当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，增加收购的代价。另外，企业在采用竞标方式进行并购时，也往往要支付高于标的价格才能成功并购。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。

凡此种种，企业在并购时应引起注意，避免由于准备不足或过于自信而造成并购失败。

5.【答案】

(1)海尔集团采用的是多元化战略，所谓多元化战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。

(2)企业集团多元化具有如下优点：

①分散风险。当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护;

②获得高利润机会。购买方通过购买同行业中比其自身拥有更佳经济特征的企业来提高自身的盈利性和灵活性;

③从现有的业务中撤离;

④能更容易地从资本市场中获得融资;

⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点;

⑥运用盈余资金;

⑦利用未被充分利用的资源;

⑧获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损;

⑨运用企业在某个市场中的形象

6.【答案】

(1)主张进入钢铁行业，采用的是后向一体化战略;主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化(同心多元化)战略。

(2)后向一体化战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。该战略的适宜条件是：

①供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要;

②供应商数量少而需求方竞争者众多;

③企业所在产业增长潜力较大;

④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;

⑤供应环节的利润率较高。

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

四、综合题

【答案】

(1)悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，两个产业彼此之间关联性不强，属于非相关多元化战略。

(2)纵横公司的使命是中国中小企业管理问题的诊断者、现代管理体系的构建者，其愿景是中国的麦肯锡，但在战略实施的过程中，并没有按照这一方向进行，对于企业来讲，赚钱并不是存在的唯一理由，如果与公司发展的景规划不相符，什么赚钱做什么会导致公司没有核心竞争力，这个企业就不应该存在。

(3)成本领先战略主要适用于以下一些情况：市场中存在大量的价格敏感用户;产品难以实现差异化;购买者不太关注品牌;消费者的转换成本较低。对于悦来的主业汽车零部件业来讲，完全可以通过实现规模经济、采用简单的产品设计、采用最新的技术来降低成本或改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力、专注于生产力的提高、充分利用学习曲线效应、将制造成本降到最低、获得更优惠的供应价格等方式实现成本领先。但管理咨询业提供的是智力产品，依靠的是员工的知识和能力，不同的员工提供的咨询产品会有明显的不同，同时客户对品牌有较强的倾向性，对价格并不敏感，因此在纵横公司不适合采用低成本策略。

和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

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（责任编辑：xll）