管理咨询师

当双方通过洽谈在商务方面达成一致后，便开始起草管理咨询合同。一般合同是由管理咨询机构起草，经企业修改确认后签署。

1. 管理咨询合同的主要内容

目前，国内并没有法定的管理咨询合同范本，但管理咨询合同一般应包括以下主要内容：

( l )订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方;

( 2 )项目名称;

( 3 )项目涉及范围及主要内容;

( 4 )项目成果、成果提交与验收方式;

( 5 )项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑;

( 6 )项目双方合作方式;

( 7 )双方项目组组成人员及主要职责;

( 8 )双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务;

( 9 )保密与知识产权条款;

( 10 )总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式;

( 11 )项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任;

( 12 )合同附件。一般会将项目建议书或投标文件作为管理咨询合同的附件。

对上述 3 和 4 两项内容应尽可能的加以量化。

由于管理咨询过程中，管理咨询人员会接触到企业大量的商业机密，因此企业往往对保密条款非常重视，必要时还需要签订单独的保密协议。

同时，随着知识经济的兴起，知识产权也变得越来越重要了。如何处理咨询中所涉及到的知识产权，需做出明确的规定。

2 管理咨询的报价方法

管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法：

( l )成本定价报价法。以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。

常见的做法是根据管理咨询人员的技能、经历以及所承担的责任来确定管理咨询人员的级别。在项目范围确定的情况下，管理咨询人员人力投人等于项目所需的管理咨询人员单位价格乘以项目管理咨询人员工作总时间。每个管理咨询机构都有自己的管理咨询人员单位价格，不同等级的管理咨询人员会有高低之分。成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。

管理咨询项目价格=∑(投入管理咨询人员单位价格*该管理咨询人员工作总时间)*( l +差旅费比例)。

需要注意的是，采取这种报价方法，项目管理咨询人员总的工作时间是由合同来确定而不是根据管理咨询人员的实际工作时间。也就是说，如果项目延期，除非企业同否则一般不会追加咨询费用。

( 2 )企业增益报价法

对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三年)企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。其价格计算公式为：

对效益增加项目，管理咨询项目价格=∑(咨询合同中界定时点后的经审计的三年企销售收人或利润值-咨询合同中界定时点的销售收人或利润值)*固定百分比。

对成本降低项目，管理咨询项目价格=∑(咨询合同中界定时点的成本费用数额-咨询合同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额)*固定百分比。

需要说明的是，采取这种报价方法的项目，一般也不会将咨询费用全部与增益挂钩。企业需要支付管理咨询机构弥补基本成本的费用。并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收人或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用这样的方法来报价。此外，由于企业是个复杂的系统，企业经济效益的好转多大程度上取决于咨询很难界定，要找到双方都认可的经济效益指标和测量方式也比较困难。因此这种方法在实践中存在一定的障碍。

( 3 )管理咨询人员工作时间报价法

这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。

这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。

3 管理咨询费用的支付方式

在咨询项目合同签订的时候企业就把咨询费用支付给管理咨询机构，从现金流状况来看，这对管理咨询机构是再好不过了，但是对企业来说却并不是一件好事。企业同管理咨询机构一样也要考虑自身的现金流问题，同时更要考虑咨询费用对项目质量的保证作用。如果将咨询费用的支付延迟到咨询项目完全结束之后，那么就可以改善企业的现金流状况，同时也有利于保障项目的质量。

因此，在咨询项目的运作过程中，企业一般采取分期支付的方式。项目的付款条件一般分为：首期支付、中期支付和结尾款三大部分。

二、诊断

诊断是从咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确企业存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，向企业汇报交流直至诊断报告得到认可。

(一)诊断准备

(二)调研分析

(三)诊断报告拟定

(四)诊断结构汇报与确认

三、改善方案设计

是将诊断报告中解决问题的思路和框架经过详细设计使之成为可操作的、得到企业相关各方认可的解决方案的全过程。

(一)改善方案的设计

(二)改善方案的研讨

(三)改善方案的汇报与确认

四、实施方案与项目总结

(一)变革类型与咨询方案实施

(二)指导企业制定实施计划

(三)对企业进行相关培训

(四)对实施中的重点环节进行辅导

(五)对方案进行修改与完善

(六)对实施效果进行评价

(七)进行正式项目总结

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