中级经济师

第二节战略性人力资源管理的具体内容

一、人力资源战略及其与战略的匹配

(一)人力资源战略的内涵

一旦一个组织确定了战略，它就必须制定相应的人力资源战略，以明确需要何种人力资源，以及如何吸引、保留、激励和开发这些人力资源。所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。一种构建良好的人力资源管理战略有助于企业聚合资源，同时还有助于企业根据自己内部的优势和劣势、外部环境的变化以及竞争对手预期采取的行动，将这些资源合理地分配到每一个部门。例如，联邦快递公司的战略目标之一就是，通过组织承诺度较高的员工来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。因此，该公司的基本人力资源管理目标就是：努力培养一支具有较高组织承诺度的员工队伍，最好是塑造一个无工会介入的工作环境。联邦快递公司通过各种具体的人力资源战略来实现这个目标。它通过各种管理机制(如特定的争议处理程序)来进行良好的双向沟通;把那些不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去;提供具有高度竞争性的薪资以及绩效奖励;公平对待所有的员工并且对所有员工提供保障;利用内部晋升和各种员工开发活动，为所有员工提供运用技能和发挥才能的机会。

一个组织的总体战略通常可以划分为两个层次：一是组织的发展战略或公司战略：二是组织的经营战略或竞争战略。前者所要解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题，后者所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。组织战略通常包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种，而竞争战略则可以划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种。采取的战略不同，组织需要制定的人力资源战略也就不同。下面结合组织战略和竞争战略的类型来简要分析相应的人力资源战略。

(二)人力资源战略与不同组织战略的匹配

1.成长战略及相应的人力资源战略

成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。其中，前者是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张。而后者则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式扩展组织的资源或者强化其市场地位。

对于追求成长战略的组织来说，它们所强调的重要内容是新产品和新市场的开发、新事业的开创以及新领域的进入。这种组织是通过自我积累实现成长的。在这种情况下，它们的人员招募和甄选压力就会比较大，人力资源的招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过程中所需要的各类人才。而培训工作也是全方位、多类型的，需要为组织不断培养和输送具有各种不同知识和技能的员工。在晋升方面，这类组织往往强调内部晋升，从外部招募和录用低级别职位的员工厂，然后不断地把员工一步一步培养到巾高层管理职位。从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果，同时，薪酬与结果的联系往往也非常紧密。

对于采取外部成长战略的组织来说，它们所面临的问题与内部成长型组织是不同的。无论是通过纵向一体化还是横向一体化的兼并、收购和重组来实现组织的扩张，组织所而临的最大人力资源问题都是如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气，同时实现价值观和艾化的整合，以及确保各项人力资源管理实践和标准的一致。因此，这类组织的员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一.以及关于如何解决冲突的技能培训，同时，还要对一些暂时找不到合适位置的人员进行技能的再培训。绩效管理和薪酬管理的重心则都是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。如果正在实施兼并、收购和重组战略的组织不能清醒地意识到这一战略的人力资源管理要求，就很可能会遭遇战略的失败或者付惨重代价。例如，2008年3月l3日，我国东方航空公司云南省分公司的l8架航班在到达目的地后，并没有降落，而是直接返航，这一事件对东方航空公司的声誉和经济利益造成了严重的影响。而在这一事件背后，东方航空公司在收购原云南航空公司之后，对于兼并、收购和重组过程中的人力资源管理需求缺乏关注.是导致问题出现的一个非常重要的原因。

2.稳定战略及相应的人力资源战略

稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求组织在自己已经占领的市场中选择一个自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的组织往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，因而这种组织的整体人力资源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。这种组织对人员招募的需求不是很大，内部员工能够获得比较缓慢的晋升，组织的培训主要关注员工当前所从事的工作的需要，绩效管理的重点足员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。在薪酬管理方面，更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。

3.收缩战略及相应的人力资源战略

收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的组织采用，这种战略有时义称为精简战略，它往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。由于采用收缩战略的组织本身所具有的这种特征，所以这类组织重点需要解决的人力资源问题是.如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提高在组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。此外，由于战略和业务领域的调整，组织中的很多人的知识和技能可能也需要进行更新，因此，培训的压力也会比较大。由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上，同时.这类组织对于将员工的收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈的愿望，除了在薪酬中减少固定薪酬部分所占的比重、增加浮动薪酬的比重，往往还力图实行员工股份所有权计划等，以鼓励员工与组织共担风险。

(三)人力资源战略与不同竞争战略的匹配

1.创新战略及相应的人力资源战略

创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。采取这种战略的组织往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自己的一个重要目标。这种组织的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等则不是很重视。从人员招募和甄选的角度来说，这类组织更愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，而不是长期兢兢业业做一份重复性很强的程序化工作的人。为此，这类组织在薪酬上就必须强调组织与员工的风险共担以及成功分享，同时确保存产品、生产方法以及技术等方面的创新成功者确实能够得到高额的回报。这类组织在职位描述方面会保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要，因此，员工的基本薪酬往往不是取决于内容非常清晰的职位范围和职责，而是更多地取决于员工个人的创新能力和技术水平。从绩效管理的角度来说，这类组织更为关注创新的结果，而不是工作过程巾的具体行为规范，因此，绩效管理体系的目标导向性很强。

2.成本领先战略及相应的人力资源战略

所谓成本领先战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对于的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。例如，大型连锁超市沃尔玛、家用电器生产商格兰仕公司以及计算机生产商戴尔等企业，都是典型的成本领先型组织。我国的吉利集团在创业初期也是在汽车市场上采取低成本战略来进行竞争。追求成本领先战略的组织都非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高，它们的目标则是用较低的成本去做较多的事情。对于任何事情，它们首先要问的是：“这种做法的成本有效性如何?”为了提高生产率，降低成本，这种组织通常会比较详细和具体地对员工所要从事的工作内容和职责、任务进行描述，强调员工在工作岗位上的稳定性。培训的内容重点针对员工当前所从事的工作的需要，绩效管理的重点也在于员工的行为规范和对基本工作流程的遵守。这类组织还特别强调工作纪律和出勤以及作息时间要求、在薪酬水平方面，这种组织会密切关注竞争对手的薪酬状况，以确保本组织的薪酬水平既不低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手。在薪酬构成方面，这种组织通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，同时奖励员工在成本节约方面取得的任何成绩。这一方_面是为了控制成本支出;另一方而是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。

3.客户中心战略及相应的人力资源战略

客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的组织所关注的是如何取悦客户，它希望自己以及自己的员工不仅能够很好地满足客户提出的需要，而且能够帮助客户发现一些他们尚未明确的潜在需要，并且设法满足这些潜在需要。客户满意度是这种组织最为关注的一个绩效指标。为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要作出反应的速度，这类组织在招募环节往往就非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验。例如，万豪国际酒店在招募员工时，就非常留意在面试过程中被面试者脸上的微笑出现的次数。这类组织的培训系统也会在客户知识、客户服务技巧以及以客户为导向的价值观等方面倾注大量的日寸间和精力。这些组织的薪酬系统往往也会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的总体评价结果来支付奖金。又如，在一些服务行业，通常是根据员工所服务的客户数量按照一定的单价来实行计件工资制，但是当客户主动寻求某一位员工的服务时，企业就会将计件单价上浮一定的百分比，这样实际上就起到了鼓励员工积极满足客户需要、吸引客户的作用。

(四)人力资源战略与人力资源管理实践选择

如前所述，一个组织的战略确定以后，就需要制定相应的人力资源战略来确保这种战略的实现，而人力资源战略最终还是要落实到人力资源各个职能模块上，这样，在不同的人力资源战略之下，在每一种人力资源管理职能中，组织可以选择采用不同的人力资源管理方法和管理实践。总的来说，组织需要在以下六个主要的人力资源管理职能领域作出自己的战略选择(见表2-1)。

1.职位分析与职位设计

组织总是要提供某种或某些产品或服务，而要生产这些产品或提供这些服务就需要完成许多工作任务，将这些工作任务加以归类就可以形成不同的职位。职位分析是获取关于职位的各种详细信息的过程，而职位设计则要决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位

职位设计的方式与组织战略之间存在着紧密的联系，这是因为战略或者是需要完成一些新的与过去不同的工作任务，或者是需要以某种新的方式来完成与过去相同的任务。此外，由于许多战略本身都包含引进新技术的要求，这必然会对完成工作的方式产生一定的影响。

总的来说，在设计职位时，既可以在一个职位中包括范围非常狭窄的某些工作任务，这些任务巾的大多数都非常简单，完成这些任务所要求的技能范围也非常有限，又可以使在一个职位中包含的工作任务范围比较大、内容比较复杂，同时要求完成这些任务的人必须具有多种技能。在前一种情况下，通过职位分析获得的职位描述文件往往必须具体和细致，工作范围界定得很清楚;而在后一种情况下，职位描述往往相对比较宽泛，职位的工作范围也不是那么绝对。过去，很多组织常常通过将一个职位需要承担的工作任务范围设计得很窄的方式来提高效率，而工作任务范围较大的职位设计方式则一直是与创新活动联系在一起的。然而，随着全面质量管理和质量圈等各种员工参与计划的引入以及组织对于员工的灵活性的要求提高，许多职位所承担的工作任务范围都在不断扩大。

2.员工招募与甄选

招募是指企业为了完成潜在的员T雇佣任务而对求职者进行搜寻的过程。甄选是指企业试图确认求职者是否具有某些特定的知识、技能、能力以及性格特征，从而能够帮助企业达成目标的过程。采取不同战略的企业所需要的员工类型和员工数量也是不同的。因此，一个组织正在实施的战略类型对于它所要招募和甄选的员工类型有直接的影响，从而员工招募的渠道以及甄选的方法也会存在差异。比如，当一个组织中存在职位空缺时，既可以采取首先寻找内部人员填补的策略，也可以采取直接进行外部招募的策略。在进行外部招募时，既可以要求求职者必须具备承担某一特定职位上的工作所需要的特定的知识、技能和经验，也可以只是对求职者的一般素质和基本能力作出要求，不要求求职者必须具备马上就能够运用的某一特定职位所需要的专门技能和经验。又如，在进行员工招募、甄选以及配置时，既可以期望员工按照某一狭窄的职业发展道路发展，也可以为他们提供广阔的发展空间。

3.培训与开发

通过培训和开发可以使员工获得大量的技能，以适应当前以及未来的工作需要。培训是指为了方便员工学习与工作有关的知识、技能以及行为而开展的一系列有计划的活动。培训的侧重点在于满足当前的工作需要。而开发活动则是力图帮助员工获得相应的知识、技能和行为.以应对可能来自现有的各种工作，也可能来自目前尚不存在但在未来可能会出现的新工作的挑战。开发更多地侧重于未来。由于战略的改变往往导致员工所掌握技能的类型、水平以及组合也必须随之发生改变，因此与战略有关的技能的获取就成为战略执行过程中一个极为关键的因素。例如，有些战略要求组织的培训工作主要针对员工当前的职位要求来开展，不主张员工接受内容比较宽泛的培训;另外一些战略则要求对员工的团队工作能力进行培训，以教会他们如何在团队中处理各种矛盾和冲突，而不仅仅是培训员工个人的能力。又如，一个组织如果特别强调产品质量，并且在执行全面质量管理计划，那么这些计划就会要求必须对全体员工进行广泛的培训，使他们掌握全面质量管理的理念、方法以及其他一些质量保证方而的技能。

4.绩效管理

绩效管理是一种确保每一位员工的工作活动及其结果都与组织的目标保持一致的于段。它要求必须明确指出，哪些活动和结果能够使组织成功实施其战略。例如，对于那些处于相对稳定环境中的稳定型组织而言，在对员工进行绩效评价时，往往更为重视员工的行为和工厂.作的过程，这是因为在这样的组织中，什么样的工作行为和工作过程会导致什么样的工作结果往往是棚对清晰的，作为考核者的管理者工作任务的完成方式也是非常清楚的。而另一方面，对于那些处于不稳定环境中的扩张型组织来说，在对员工尤其是对管理人员进行绩效评价时，往往更为重视定量的结果性绩效指标。这是因为在这种情况下，高层管理者对于下级管理人员应当如何完成工作并不是非常清楚，他们自己可能也不太明白到底哪些行为会导致较高的工作绩效，或者说他们的下属在工作的过程中会受到很多难以辨别的因素的干扰，要想对完成工作的过程进行考核是比较困难的。此外，在有些战略下，绩效考核或评价的重点应该放在团队或部门绩效上，而在另外一些战略下，考核的重点则是个人绩效，而不是集体绩效。再从绩效管理的目的来看，有些绩效管理实践重在考核结果的运用，尤其是与薪酬福利的挂钩;另外一些绩效管理实践则重在对员工进行开发，以帮助他们改善自己的未来绩效。

5.薪酬福利

薪酬系统在战略执行方面扮演着非常重要的角色。一方面，支付比竞争对手更高水平的薪酬福利的做法，通常能够确保组织吸引和留住高质量的员工，但是这种做法却会对组织的总体人工成本产生不利的影响。另一方面，通过把薪资与绩效紧密挂钩的做法，一个组织可以诱导员工去完成某些特定的活动以及达到特定的绩效水平。当然，采取不同战略的组织所需要的相应薪酬福利系统也会有所不同。例如，一个依靠低成本与竞争对手竞争的组织，就会严格控制薪酬成本的开支，不会轻易支付高于市场水平的薪酬。此外，处在成长阶段的高科技组织所采用的薪酬系统往往具有这样的特点：奖励性的薪资所占比重非常大，而同定薪资和福利在薪酬总额巾所占的比重却很小。相反，在那些相对来说处于成熟期的组织(其中既有高科技企业，义有传统企业)中，薪酬系统往往只是将薪酬总额中很小比例的部分分配给奖励性薪资，同时，福利部分所占的比重会很高。

6.劳资关关系与员工关系

在现代社会中，组织与员工打交道的总体方式会对其获取竞争优势的潜力产生重要的影响。在市场经济国家的历史上，工会曾经扮演着非常重要的协调员工和组织之间关系的角色，工会通过集体谈判以及罢工等于段从资方为劳动者争取到了很多工作条件以及工资等方面的利益。但是，通过这种以工会为中介的劳资关系调整方式来解决组织和员工之间关系的模式，在最近几十年却受到越来越多的挑战。随着竞争的激烈和对组织灵活性要求的不断提高，再加上现代人力资源管理水平的不断提高，很多组织都在寻求通过塑造良好的员工关系来处理组织和员工之间的关系，也就是说，绕开工会这个中介，通过组织和员工之间的直接对话、沟通以及协商，尤其是广泛的员工参与，管理和协调双方之问的关系。在处理组织和员工之间的关系时，组织既可以把员工看成是需要对其进行投资的财富，也可以将他们看成是必须实现成本最小化的费用支付项目。此外，组织还必须决定：可以让员工参与多少决策，同时他们应当参与多少决策：员工应当拥有什么样的权利;组织对员工又应当承担什么样的责任。组织在进行

这些决策时所采取的方式，要么会导致其成功地实现短期和长期的目标，要么会导致其走向消亡。

总之，任何一个组织都必须努力设计出能够导致组织绩效和生产率最大化的、符合其战略需要的配套人力资源管理实践。而在这时，它就必须在以上这些人力资源管理领域中作出明智的战略选择。很多研究和实践经验都表明，包括甄选测试、培训开发、浮动薪资、、绩效评价、员工态度调查、员工参与以及信息分享等内容的人力资源管理系统，往往会导致一个组织达到较高的生产率水平和财务绩效，同时实现较低的员工流动率。

二、高绩效工作系统与人才管理

(一)高绩效工作系统

战略性人力资源管理的思想指出了组织的人力资源管理系统与组织所处的环境尤其是组织战略目标之间必须保持一致，同时人力资源管理系统的各个组成部分之间必须相互一致、相互匹配。接下来，一个很自然的问题就是，在某个特定的时期，到底什么样的战略性人力资源管理实践更能够帮助组织取得高绩效呢?相当一部分战略性人力资源管理的研究后来都集中到了对这个问题的回答上，而研究者最终总结出来的有助于组织实现高绩效的一整套战略性人力资源管理政策和实践被用一个概念来加以概括，这就是高绩效工作系统(Higll一Perform-anceW0rkSystem，HPWS)。

高绩效工作系统在20世纪90年代开始盛行。当时，美国等发达国家的企业面对来自像丰田公司等这样一些同外企业在全球市场上的竞争，迫切需要通过采取各种措施来改进产品和服务质量、提高生产率，同时提高对环境作出反应的灵敏性。早期的高绩效工作系统研究主要集中在制造业领域，后来，高绩效管理系统的研究也扩展到服务业等其他领域。总的来看，很多研究都发现，高绩效工作系统与更低的员工流动率和工伤事故率，更高的生产率、客户满意度，以及更好的财务绩效等，确实是联系在一起的。

关于高绩效工作系统的定义主要有两种。一种定义直接将高绩效工作系统界定为能够提升组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。例如，著名的战略性人力资源管理研究者马克·休斯里德指出，高绩效工作系统就是旨在通过改进员工队伍的胜任素质、工作态度、工作动机来提升员工个人及组织绩效结果的各自相对独立但存在相互联系的一整套人力资源管理实践，其中包括综合性的招募和甄选程序、激励性薪酬、绩效管理系统、广泛的员工参与和培训等。这种对高绩效工作系统的定义比较常见，也是从这一概念出现时就采用的定义。

另外一种关于高绩效工作系统的定义则更多地关注如何通过使组织的社会系统(员工及其相互之间的作用)和技术系统(设备和流程)实现良好的匹配来达成组织绩效。一种典型的此类定义就是：“所谓高绩效工作系统，就是指在实现组织目标的过程中，能够确保组织充分利用各种资源，抓住各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合。”这种定义强调了，组织想要作为一个高绩效工作系统运行，就必须保证组织中的各种要素能够在一个顺畅运转的整体中与其他要素实现良好的匹配。例如，许多制造企业都应用了柔性生产技术、全面质量管理以及零库存控制等新技术，但是这些生产流程是不会自行运转的，它们必须由合格的人员来操作。因此，企业必须决定什么样的人才符合这些生产流程的需要，然后设法雇用、培训并且激励这些特定类型的人。这种定义指出了创建高绩效工作系统与传统的管理实践之间存在的差异。过去，很多组织在做一些涉及技术、组织结构以及人力资源等方面的决策时，潜在假设是这些因素之间是互不相干的。例如，组织很可能会在没有考虑到决策会对员工产生何种影响的情况下，就引进一套新的信息系统或对职位进行重新设计，或者是在某个地方新建一个分支机构。但是在实践中，组织的成功确实取决于包括人在内的所有要素之间的匹配程度。北美汽车行业年度权威指南《哈伯报告》的撰写者罗恩·哈伯参观了数百家制造企业，发现制造业首先是一个依赖清晰的流程和工人参与的“人的系统"，而不仅仅是一个复杂的机械系统，生产率最高的运营方式往往具有这样两个特点：一是能够吸取一线员工的意见和建议;二是能够采取与自己的人员最匹配的战略，而不仅仅是模仿其他企业。

从高绩效管理系统的以上两种定义不难看出，两者的核心理念都是相同的，即组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。在第一种定义中，尽管没有特意强调人力资源系统与组织的技术和流程等系统之间达成匹配的重要性，但在实际操作的过程中也同样会考虑到这方面的因素，所以两种定义并无本质的区别，都强调了组织的人力资源管理职能在帮助组织成为高绩效组织以及赢得竞争优势方面所具有的重要地位：

很多研究者考察了高绩效工作系统和其他系统之间的差异。例如，一项研究对美国的17家制造业厂进行了考察，其中有一部分工厂采用了高绩效工作系统，而另外一些则没有。研究结果发现，高绩效的工厂支付的薪酚I水平更高(小时工资中值为16美元，而所有工厂的小时工资中值为13美元)，提供的培训更多(83%的高绩效工厂每年为每位员工提供的培训超过20小时，而所有被调查工厂中只有32%的能够提供这么长时间的培训)，采用更加复杂精细的招募和雇佣方法(如测试和有效的面试)，同时也更多地使用自我管理团队。而这些采用高绩效工作系统的工厂的总体绩效水平也最高，它们的盈利水平更高，运营成本更低，同时员工离职率更低。

还有一项研究对美国的一些小型钢铁厂所采取的不同战略及其相应的管理实践进行了考察。在这些小型钢铁厂中，有些采取的是低成本战略，这种战略使它们在以低价格赢得客户的同时，仍然能够保持一定的盈利。而另外一些小型钢铁厂则聚焦于差异化，即通过低价格之外的其他方式使自己变得与众不同，如通过提供更高质量的产品或者一些非常规产品来争取客户。研究表明，制定低成本战略的小型钢铁厂往往采用高度集权的组织结构，因为这样，管理人员就能够通过一条严密的命令链对组织进行控制。在这类组织中，员工在决策参与方面的程度很低，薪酬福利水平也相对较差，并且薪酬水平在很大程度上与绩效挂钩。而在那些采取差异化战略的小型钢铁厂中，组织结构更为复杂，也更为分散，在这种情况下，权力在组织中的分布也就更为广泛。这类钢铁厂往往鼓励员工参与决策，所提供的薪酬水平更高，福利也更为丰厚。与那些实施低成本战略的小型钢铁厂相比，实施差异化战略的小型钢铁厂往往有更高的生产率、更低的废品率以及更低的员工离职率。显然，这类企业的实践就是高绩效工作系统。

此外，有些研究也会采用高绩效人力资源管理实践或高绩效组织的说法，但其内涵与高绩效工作系统其实基本是一致的。例如，一项研究对2800多家公司进行调查的结果也显示，高绩效人力资源管理实践能带来更高的生产率、质量、销售额以及更好的财务绩效，并且当这些高绩效人力资源管理实践与新技术结合使用的时候，绩效改善更为明显。这里的高绩效人力资源管理实践实际上是高绩效工作系统之意。美国劳工部也列出了高绩效工作组织的一些重要特征，如多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容。

这些对于高绩效工作系统的研究有助于企业发现高绩效和低绩效组织之间在人力资源管理系统方面存在的显著、可量化差异，从而为一个组织在人力资源管理方面实施标杆管理奠定了坚实的基础。而所谓的标杆管理，实际就是指通过分析和比较高绩效组织与本组织之间所存在的重要差异，明确高绩效组织的哪些政策和实践使它们变得更为优秀，这样就可以确定本组织可以通过在哪些方面进行改进而提升本组织的有效性。

最后，需要指出的是，高绩效工作系统并不是对人力资源管理各种职能的简单组合，它特别强调一些特定的人力资源管理方法和思路。例如，一些研究者强调，培养员工对组织目标的高承诺度以及高投入度是确保高绩效工作系统发挥作用的重要条件。而一些研究者对高绩效工作系统的定义就是：“一种试图激发员工对组织目标的承诺度和投入度，从而使员工的行为达到自我规范和约束的状态，而不是被处罚及压力控制的人力资源管理方法”。因此，人依然是高绩效管理系统中最为重要的因素。近年来，高绩效工作系统研究越来越强调，作为一个整体的招募、甄选、培训及其他人力资源管理实践就是要努力塑造一支训练有素的高度授权、自我激励以及具有灵活适应性的员工队伍。那么，为什么高绩效工作系统越来越强调员工队伍应当具有这样一些特征呢?这与员工队伍所发生的一个重要变化即知识型员工的出现有很大关系。

对于知识型员工的依赖使得越来越多的组织必须在员工个人、团队以及整个组织层面上促进学习，并且学会运用学习成果。而这就对组织提出了创建学习型组织的要求。所谓学习型组织，就是指组织通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习的文化。在一个学习型组织中，员工不仅能够获得培训资源，而且会受到与同事共享知识的鼓励。从根本上说，在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。他们必须致力于学习并且愿意分享所学到的东两。而管理人员在识别培训需求和鼓励思想观点共享方面也扮演着积极的角色。组织的信息系统在促使学习活动发生方面扮演着重要的角色，它能够捕获知识，即使是在提供某种知识的员工个人已经离开组织的情况下，也仍然能够获取这种知识。学习型组织通常具有以下几个方面的_关键特征：

第一，致力于持续学习。每位员工和每一个员工群体都会努力收集信息，并且将这些信息应用到决策过程之中。许多组织的持续学习过程所要达到的目的就是提高质量。而要想持续不断地学习，员工就必须理解他们所参与的整个工作系统、各职位之间的关系、他们所承担的工作单元以及作为一个整体的组织。如果员工能够持续不断地学习与工作系统有关的知识，就会增强自己改善绩效的能力。

第二，知识共享。为了创建学习型组织，组织面临的一个挑战就是将培训的重点从仅仅传授技能转向更大范同内的知识获取和共享。培训被视为组织对人力资源的一种投资，因为它会提升员工对组织的价值。此外，培训内容也应当与组织目标联系起来。人力资源部门厅可以通过设计符合这些标准要求的培训计划来支持学习型组织的创建，他们还可以帮助组织创建能够创造、获取以及共享知识的各种系统。

第三，普遍采用批判性和系统性的思维方式。当组织鼓励员工看清楚各种想法之问的关系，检验提出的各种假设，同时观察自己的行动所产生的结果时，就能够达到这种状态，组织还可以建立一套有助于鼓励员工和员工团队采用这种新的思维方式进行思考的报酬系统。

第四，具有一种学习文化。在这种组织中，学习会得到管理人员和组织的奖励、促进以及支持。这种文化可以体现在组织的绩效管理系统和薪酬结构当中，它们可以对那些收集和分享了更多的知识的员工提供奖励。学习文化能够通过创造出一系列条件来方便管理者鼓励员工机动灵活地工作和勇于尝试。这种组织会鼓励员工承担风险和进行创新，所以它不会立即对那些未能达到预期效果的想法进行惩罚。

第五，重视员工。这种组织能够认识到员工是其知识来源，因此非常关注确保每一位员工都能得到开发，并且保持身心健康。

(二)人才管理

20世纪末，随着经济全球化步伐的加快以及信息技术尤其是网络经济的迅速发展.企业经营环境的不确定性增强，企业问的人才竞争越来越激烈，人才吸引和保留问题引起了企业的高度重视。麦肯锡公司在1997年完成的名为“人才战争"的专题研究以及2001年在哈佛商学院出版社出版的同名论著，进一步推动了企业对人才管理问题的重视。人才管理问题的提出最初与外部环境变化导致企业招募员工尤其是招募人才的难度增大有直接的联系，后来逐渐发展为一种超越按照职能模块分工的传统型人力资源管理的新思维和新实践。

1.人才管理的内涵

尽管人才管理最初起源于人才战争引起的组织对人才招募工作的重视，后来逐渐发展成为一种涉及范围更大的管理实践，包括人才的吸引、保留、开发以及调整和使用等几个方面.基本上能够涵盖人力资源管理的各种职能。所谓人才管理，就是指企业为吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的、有计划的战略性措施。另外一种定义是，人才管理是一种更具整体性和延伸性的人力资源规划，其目的在于通过综合运用各种人力资源干预手段来强化组织能力，同时推动组织战略经营重点的达成。总的来说，人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。例如，美国人力资源专家卡佩里指出，人才管理主要着眼于预测组织未来的人力资源需求，然后再设法通过制定相应的人才吸引以及人才保留计划满足组织的这种需求。美国联邦政府人事管理署(OPM)也指出，人才管理的两个关键成功要素是人才招募和人才保留。人才管理的作用就在于确保联邦政府各个机构能够在正确的时间、正确的地点获得拥有正确技能的人。

人才管理与传统的人力资源管理的一个显著区别在于，它要求组织存人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够针对外部环境变化作出更为快速的反应。同时，它试图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等的一些基本原则，将各种人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝链接，以确保组织通过吸引、保留并有效使用各类人才来实现组织战略的意图。在实践巾，新的人才管理信息系统是推动人才管理运动的主要力量之一。目前，为了帮助组织更为灵活地获取各类人才、了解人_才的详细情况及其动向，实现人才的动态匹配，在国际上已经有一大批人才管理软件应运而生，并且在很多组织中得到广泛的运用：这种软件和信息系统能够把与人才管理有关的各种系统组件，如招募系统、学习管理系统、继任计划系统、绩效管理系统以及薪酬系统等，以组织的战略目标为中必整合在一起，从而使存储于这些组件中的数据能够实现无缝对接和及时更新。

关于人才管理巾的“人才”到底应该是哪些人，尽管也存在一些分歧，但总的来说，作为人才管理对象的人才通常具有以下两个方面的重要特点：

第一，人才不是抽象的，更不是绝对的。对人才的概念可以从宏观和微观两个层面来界定，例如，我国在2010年发布的《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020年)》中是这样定义的：“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。”但在组织内部的人力资源管理中，人才却是与微观层面的组织和具体的职位相联系的，它不是从社会的层面来对人才进行判定。组织在不同的时期、不同的发展阶段以及不同的战略导向之下，所需要的人才类型也是不同的。比较普遍的一种观点是，人才管理的对象应当是那些具有较高的当前价值或潜在价值的员一厂，尤其是会对组织的成功产生重要影响的关键岗位的填补者。换言之，对人才进行评价的重点在于绩效和潜力两个方面，绩效关注的是过去和现在，而潜力关心的则是未来。例如，英国人力资源管理协会就指出，人才指的是那些能够为组织绩效带来特殊贡献或具有特殊价值的人，其中既包括能够在当前作出特殊贡献的人，又包括那些因展示很高潜质，从而能在长期为组织作出贡献的人。美同联邦政府人事管理署(OPM)也认为，人才管理的核心是管理那些对组织使命达成具有重要作用的职位的当前任职者以及潜在的胜任者，而非全体员工，因为人才管理是“一种通过执行和维护各种口及引、获取、开发、晋升以及保留高质量人才的计划，来解决胜任能力差距——尤其是对组织使命极为关键的职位上存在的胜任能力差距——的系统"。

第二，人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工(A类人才)，还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工(B类人才)。招募和留住绩效水平最高的20%左右的A类人才固然重要，但随着知识型工作的不断增多，组织已经不能再忽略大量B类人才所能发挥的作用，因为研究表明，顶级人才在一个有活力的内部员工网络中会变得更加有效。为了让A类人才充分发挥自己的潜力，就必须有大量的B类人才提供有力的支持和配合。总之，人才不是指最优秀或最重要的少部分员工，相反，它囊括了能够在当前或未来为组织作出重要贡献的在员工队伍中占相当大比例的各种人才。

2.人才管理的主要内容

第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配。在复杂多变的市场环境下，企业应当抛弃落后的被动反应型员工队伍管理方式，持续、适时地收集关于劳动力人口结构以及劳动者的态度、行为和技能变化等方面的信息，建立并不断更新包括员工的技能和兴趣等内容的人才数据库，动态运用这种数据库来进行人才匹配。同时，企业不仅要帮助员工为胜任某个未来角色提前作好准备，还需要为员工的发展创造新的工作机会。由于未来需要的员工类型更加多元化，企业必须考虑建立各种不同类型的雇佣关系，与招募机构以及大学、军队等各种专业机构建立紧密联系，通过临时就业服务机构、专业组织甚至在线网络获取各种员工。此外，企业还必须学会如何管理非全日制工作、灵活时间工作、临时性工作、远程工作、职位分享、随时待命工作、渐进式退休等各种新型工作形式。同时，为了缩短填补职位空缺所需的时间，企业还需要学会运用综合性、战略性的员工筛选方法去找到最好的人才。

第二，形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制。20世纪80年代以来兴起的零库存生产技术和供应链管理的基本原则，对于应对人才供求两个方面出现的不确定性非常有帮助。换言之，企业可能需要努力建立一种具有以下特点的人才“零库存”模式：

(1)同日寸利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的平衡。南于企业很难准确预测未来人才需求变化，因此明智的做法是，自己培养大部分人才，留出部分人才缺口，在必要时通过市场购买方式解决。在采取人才购买战略时，企业还应借鉴供应链管理的一个有用原则，即不依赖一家供应商，而是建立多种购买渠道。

(2)适应人才需求的不确定性，小规模、多批次地培养人才。在人才管理方面，南于预测未来人才需求的难度非常大，因此，企业可以分批次地雇用以及动态培养和开发人才，而不是一次招募和雇用很多人才，这样就可以避免因预测失误而损失培训开发成本。

(3)降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率。在人才忠诚度下降的情况下，企业还可以设法通过降低培训开发成本来提高人才投资同报率。通行的做法是要求员工分担培训成本。此外，很多大型分权组织还应当考虑整合培训和人才开发功能，避免重复设置机构和分散力量，通过规模化降低人才培养成本。在员工离职后继续与他们保持联系的做法也有助于在需要时相对容易地获得现成的人才。

(4)通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。企业应注意避免单方面为员工安排工作和进行职业开发，而采用内部职位空缺公告栏或内部人才市场的做法，让员工自己申请晋升或组织内部调动的机会，白行挑选对自己最为理想的项目或工作任务安排。此外，企业还可以客户化地定制总报酬组合，赋予员工更多的报酬选择权。即除了传统的弹性福利之外，员工还可以选择工作任务和工作地点、受训时间和培训经费的使用、工作时间的弹性安排等。这样有助于企业在不增加太多预算的情况下吸引、激励和保留更多的员工。

第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化。

(1)面对当前新的市场环境和劳动力队伍多元化的新特征，企业必须为不同类型的员工提供令人信服的为自己工作的理由。由于不同年代、性别、文化背景和地区的员工可能会有不同的价值主张，因此，企业可能需要针对不同员工群体的价值观、抱负以及期望等塑造不同的雇主品牌，而不是像过去那样，仅仅建立一种员丁价值主张，塑造一种雇主品牌。

(2)企业必须转变领导者的角色，将传统的命令型领导转变为影响型领导。中高层管理人员的角色不再是简单地发号施令，而应将重心放在传播组织使命、激励员工等方面。例如，确保员工理解怎样才能对组织的使命作出贡献;对知识分享进行奖励;指导员工进行信息收集和处理;帮助他们成为自我领导者等。这种分散、民主型的决策将会使组织结构更加灵活和扁平，同时使职位描述更加富有弹性，从而有利于充分挖掘员工的知识和经验，缓解人员短缺所带来的负面影响。

(3)企业还需要建立统一、平等且富有同情心的组织文化。组织文化一方面必须关注员工的最基本的和个人的工作需要，强调人性、尊重、尊严，强调员工应当有机会参加有意义的工作并且能够得到认可。另一方面，也要推行集体主义价值观，强调对集体性的贡献提供报酬，建立共享的目标、标准、努力方向以及共同利益。此外，在多元化背景下，企业还应当建立一种没有歧视的文化，设法为员工保持工作和生活之间的平衡以及缓解因工作保障性下降所带来的压力提供更多的便利。

第四，加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理。

(1)对相对独立的各种人力资源职能加以整合，强化各种人力资源职能对于人才招募和保留的共同作用。大部分组织的人力资源部门都是根据职能模块设计的，各个模块都有自己的目标、衡量指标以及预算且相对独立运行，这种情况非常不利于组织调动各种资源来吸引和留住人才。而现在，企业则必须采用一种视野更为开阔和更加具有战略性的方法实现各种人力资源管理职能之间的整合，达到良好的内部一致性和外部一致性。

(2)将员工管理流程整合到标准的企业流程中，让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责任。人才管理就是要将人才作为企业经营成功的一个必要因素来对待，因此必须将人才管理纳入企业的经营战略，融入日常管理实践。人才的吸引和保留不是人力资源部一个部门的事情，必须让直线管理者意识到，人才管理是他们每天都必须完成的一种持续性活动，有效的人才管理与提高生产率和产出以及降低成本等目标的实现是息息相关的。为此，企业可能需要建立一个衡量以及奖励和认可管理者在人才管理方面取得的卓越成绩的体系，以引导管理者正确对待人才管理，不断开发和管理好自己的下属。

(3)将企业的经营战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资源管理专业人员的经营意识。大多数人力资源专业人员工作者都过于专注于制定和管理标准化的人力资源管理流程，在影响经营战略以及为其他管理人员提供支持方面没有发挥出应有的作用。今后，人力资源管理部门应当更加深入地理解不同员工群体的需求，创造并界定出各种不同的员工价值主张，制定清晰的人才战略，同时营造一个良好的内部人才市场。此外，人力资源管理者还必须获得更为丰富的经营知识，因为有效的人才管理要的是结果，它的最终衡量指标是组织在人才管理方面的投资回报率，而不仅仅是人才管理活动本身。

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