中级经济师

第三节绩效评价与绩效管理工具

一、绩效评价

(一)绩效评价技术

1.量表法

(1)图尺度评价法，图尺度评价法也被称为等级评价法，是一种最简单也最常用的绩效考评方法之一。该力‘法列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法。

图尺度评价法不仅非常容易开发，而且对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适应性。图尺度评价法实用且开发成本小。但这种方法也存在不足之处：这种评价方法与组织战略之间常常完全不一致;该方法往往只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主观因素影响比较大，不同的评估者对于绩效要素及其等级可能会作出完全不同的解释;该量表无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。

(2)行为锚定法。行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极的行为到最消极的行为)，评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。

行为锚定法相比其他评估方法有很多优点：①它使工作的计量更为准确建立锚定等级体系的人都是对职位情况最了解的人，因此这种方法比其他方法更能准确地描述绩效，②它使工作绩效地评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断，所以它的评估结果具有较高的信度。行为锚定法具有较高的信度是因为不同评估者对同一个职位进行评估时，其结果是类似的，它的评估结果具有良好的反馈功能。通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释其优势与不足，同时明确改进的方向。

但是，行为锚定法开发成本很高，操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。

(3)行为观察量表法。行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单。行为观察量表列举出评估指标(通常是期望员工工作中出现的比较好的行为)，然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何(从“几乎没有”到“几乎总是”)的评估方法

行为观察量表法与其他评估方法相比具有自己独特的优势：内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中;用使用者提供的数据针对使用者而开发，因而对于量表的理解和使用比较便利;有利于进行清晰的绩效反馈，它鼓励在管理者和员工之间就员工的优缺点进行有意义的讨论，清晰的绩效反馈结合明确的目标设定，可以促进产生和保持积极的行为变化;行为观察量表本身可以单独作为职位说明书的补充。

行为观察量表要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本;行为观察量表的效度有待提高;主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。

2.比较法

(1)排序法。排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。根据操作方法的不同，可分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。

排序法的最大优势就是操作简单，评估结果简单明了，实施起来成本低廉。但排序法容易造成员工有心理压力，不容易接受评估的结果，并且很难提供详细具体的绩效评估结果。

(2)配对比较法。配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。

配对比较法较排序法更加科学，它能在人数较少的情况下快速比较出员工绩效的水平。但是，当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加。同时，配对比较法只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。

(3)强制分布法。强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。这种方法基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。

在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观意识，将员工的评估分数划定在一个区域内，从而弱化评估分数的差距。使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋中趋势。这种方式的另一个优点是有利于管理手段的实施。例如，当一个企业实行末位淘汰机制时，强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被淘汰，这从一个侧面也会对员工起到鞭策和激励作用。但是，当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。

3.描述法

(1)关键事件法。关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为;而一般的或平常的工作表现将不被考虑。关键事件法操作的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。

关键事件法将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，使评价结果更加客观，因为它削弱了评估者的偏见对于考核结果的影响;管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足，从而有针对性地对其进行培训;关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。

但是关键事件法非常费时。它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件，这会占据评估者大量的精力，甚至会影响评估者的正常工作。另外，不同职位所涉及的关键事件有所不同，这使得关键事件法无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息。

(2)不良事故评估法。不良事故评估法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

在企业中往往有这样一种工作，这些工作的出色完成不会对企业目标的实现起到决定性的作用，而一旦这些工作出现失误，将会为企业带来巨大的甚至是难以弥补的损失。不良事故评估法可以迎合企业的这种需要，使企业尽量避免巨大损失。

但是，不良事故评估法不能提供丰富的绩效反馈信息。同关键事件法一样，它也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。

(二)绩效评价常见误区及应对方法

在绩效评价中，评价者的主观意识(某种偏见或错误)可能会影响评价结果的公正性。评价者应当知晓这些问题，以便最大限度地避免错误的发生。

1.晕轮效应

晕轮效应指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。在这种效应下，主管通常会给自己信任和喜爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工给予较低的评价，这会导致评价结果的失真。

克服晕轮效应的核心是消除主管的偏见。因此在评价中有必要设定各种不同的着眼点，从不同的侧面评价员工的业绩，同时尽量选择与工作绩效相关的评价因素，从而消除主管偏见对员工绩效考核的影响。

2.趋中倾向

趋中倾向指有些主管由于不愿意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果没有好坏的差异。

要克服趋中倾向需要注意两个方面：一方面，主管需要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况;另一方面，可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法加以解决。

3.过宽或过严倾向

这是指一些主管人员在绩效评价的过程中，有过分严厉或过分宽大评定员工的倾向。造成这种问题的原因是主管人员采取了主观的评价标准，忽略了客观的评价标准。

为克服这类问题，组织可以考虑选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训;另外，还可以采用强制分配法消除评价误差。

4.年资或职位倾向

年资或职位倾向指有些主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。

出现这类问题主要是由于管理者主观意识太强。克服的方法是通过各种方式使评价者建立起“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。

5.肓点效应

盲点效应指主管难以发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。

克服这种效应的办法是将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。

6.刻板印象

刻板印象指个人对他人的看法往往受到他人所属群体的影响。例如，有些主管可能错误地认为，男性的工作能力较女性更容易受到肯定。

为了避免刻板印象，考核者在对员工进行评价时，应当注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

7.首因效应

首因效应是指人们在相互交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人。评价者要尽量避免仅凭第一印象或开端的对话就形成对对方性格类型和形象的认识，因为一旦形成这样的观察视角，就很容易将对方的一切言行举止归人该类型，从而影响对被评价者的判断。

为了避免首因效应对考核的影响，管理者应当采取多角度的考核方式。

8.近因效应

近因效应指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。评价者在绩效考核中，应尽量避免因为对近期的绩效和行为印象深刻，而以一种不够客观的眼光观察员工。

为了避免近因效应，可以考虑在进行绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面地回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现。

(三)绩效评价主体的培训

主管人员难免会将自己的主观印象带入绩效考核中，这会使考核结果出现不同程度的偏差

解决这种偏筹除了采取以上提到的方法外，还应该利用考核者培训的方式加以解决。

1.培训内容

绩效评价主体的培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核巾存在的问题以及合理的解决方案c同时，为了增加考核者培训的有效性，还应增加以下内容：工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。

2.培训方式

为了增强培训计划的有效性，管理者还要对培训的方式加以选择。可供选择的培训方式有：传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。

3.培训反馈

在培训和绩效考核结束后，管理者还应当对培训的效果加以评价，查看评价者是否将培训中获得的知识运用于绩效考核中，比较哪种培训方式对提升绩效考核结果的客观性影响最显著。

二、绩效管理工具

绩效管理工具作为管理实践与管理理论之间的桥梁与纽带，直接来源并应用于管理实践，先后提出了目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。纵观绩效管理工具的演变历程，它在横向上不断拓展评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面地考察企业;在纵向上也不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。

(一)目标管理法

1.概念

关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业战略进行重大调整的时期。如果企业战略在一定时期内相对稳定，就可以考虑使用曰标管理的方法进行考核。目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人日标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。

2.设计流程

(1)绩效目标的确定。绩效目标的确定是实行目标管理法的第一步，它实际上是管理者与员工分解上一级指标、共同确定本层级绩效曰标的过程。这些目标主要包括工作结果和工作行为两部分。在目标的设定上，必须要注意：各层级目标必须与企业层次上所设定的目标相一致：曰标必须是具体的;目标必须是相关的，即目标必须与各个职位的职责密切相关，不能照搬其他职位的绩效目标;目标必须是可实现的，同时应当具有一定的挑战性;目标必须是可测量的。

(2)确定考核指标的权重。为了对员工的工作起到导向作用，可以把绩效指标划分为四类：重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指示。对不同类型的指标需要配以不同的权重。

(3)实际绩效水平与绩效目标相比较。通过实际绩效与目标绩效的比较，管理者可以发现绩效执行过程巾的偏差。这时上下级需要进行沟通，共同分析偏差的原因，寻找解决办法和确定纠正方案。如果有必要修改目标，则需要收集支持的信息。

(4)制定新的绩效目标。当期的绩效指标得以实现后，上下级便可以着手制定新的绩效目标。

3.优势、劣势分析

作为被广泛应用的绩效考核方法，曰标管理法存在很多优势：①有效性。目标管理能够使各级员工明确他们需要完成的目标，使他们最大限度地把时间和精力投入到对绩效目标实现有利的行为中。②目标管理法启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性，目标管理强调员工的自我调节和自我管理，将个人利益和企业目标紧密结合在一起，这就提高了员工的士气、发挥了员工的自主性。③目标管理法的实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更易操作，目标的开发过程通常只需要雇员填写相关信息，主管进行修订或批准即可。④目标管理法较为公平。目标管理法设定的指标通常是可以量化的客观标准，因此在考核过程中很少存在主观偏见。

当然，目标管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足：①目标管理法倾向于聚焦短期目标，即该考核周期结束时需要实现的目标。这可能是以牺牲企业的长远利益为代价的。②目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。③目标管理法可能增加企业的管理成本。目标的确定需要上下级共同沟通商定，这个过程可能会耗费员工和管理者大量的时间和精力。④目标有时可能难以制定。大量的企业目标可能难以定量化、具体化，这给目标管理法的实施带来了不小的困难

(二)标杆超越法

1.概念

标杆超越是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。标杆超越的实质是企业的变革：通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的过程。

我们可从以下三个方面了解标杆超越法：

(1)标杆指的是最佳实践或最佳标准，也就是企业在产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样。标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。

(2)标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。

(3)标杆超越法相比其他系统的考核方法更重视比较和衡量。

2.设计流程

(1)发现“瓶颈”。在寻找标杆企业时，企业需要通过调查分析和内部数据详细分析自身的现状，从构成关键业务流程的关键点出发，确定需同标杆对比的内容和领域。

(2)选择标杆。选择标杆应该遵循以下两个标准：一是标杆企业要有卓越的业绩;二是标杆企业被瞄准的领域与本企业有相似的特点。根据标杆对象所处的位置不同，可以将其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。

(3)收集数据。需要收集的数据主要有两大类：一是标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，二是本企业自身的绩效数据和管理现状信息。在数据收集完毕后，要深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度分析标杆企业的优势，总结其成功的经验。

(4)通过比较分析确定绩效标准。在分析企业自身与标杆企业的绩效差距的同时，也要看到两个企业在经营规模、企业发展现状、企业文化等诸多方面的差异一这样才能有选择地借鉴标杆企业的成功经验，制定符合本企业实际的绩效标准.

(5)沟通与交流。在标杆超越法的实施过程中，管理者要积极与员工勾通、得到员工的支持，从而制定出适合本企业的、得到员工认可的绩效目标。

(6)采取行动。在详细分析内外部资料的基础上，制定具体的实施方案，包括计划、时间安排、实施的方法以及阶段性的评估等。

3.优势、劣势分析

标杆超越法的优势在于：①有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效;②可以促进企业经营者激励机制的完善，如董事会可以把标杆超越作为经营者经营业绩的标准，以此激发经营者的工作热情和工作动力。

标杆超越法的劣势在于容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。而且，一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。

(三)关键绩效指标法

1.概念

关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。我们可以从以下几个方面进一步了解关键绩效指标：

(1)关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。它明确了对企业战略起到增值作用的工作产出，能有力地推动企业战略目标的实现。

(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致，并为未来的绩效沟通奠定基础。

(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。这使得高层管理者能够准确了解对企业价值实现最关键的活动的效果，也使员工集中精力于对企业价值最具影响力的工作活动。

(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。如果不满足这两个条件，关键绩效指标就失去了可操作性，也就失去了存在的意义。

(5)关键绩效指标不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整。

关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建理基于企业经营战略的关键绩效指标体系。

2.设计流程

(1)确定考核指标。在建立关键绩效指标体系前，首先要明确企业的整体目标，因为不同层次的关键绩效指标都是由企业的整体目标分解而成的。

之后管理者需要将企业目标逐层分解，最终落实到各职位的工作产出上。确定各个层次的评估指标通常需要经过以下步骤：①将企业日标分解成几项主要的支持性子目标，并建立起各子目标与主要业务流程的联系;②确定主要业务流程的目标;③从业务流程的目标中提取出企业中各个部门的关键绩效指标;④将部门的关键绩效指标分解为部门内每个员工的个人绩效指标。

确定关键绩效指标，要遵守SMART原则，即Specific(具体的)、Measurable(可测量的)、Attainable(可实现的)、Realistic(相关的)、Time-bound(有时限的)。具体来说，关键绩效指标要准确切中目标、适度细化、随着环境的改变而变化(具体的);关键绩效指标要可量化或可行为化，支持它的数据或信息要具有可得性(可测量的);关键绩效指标在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现(可实现的);关键绩效指标必须是与工作职位的职能职责密切相关的(相关的);关键绩效指标需要强调完成的期限，关注完成的效率(有时限的)。通常来说，关键绩效指标有四种类型：①数量类，如产品的数量、销售量等;②质量类，如合格产品的数量、错误的百分比等;③成本类，如单位产品的成本、投资回报率等;④时限类，如及时性、供货周期等。

(2)确定评估标准。确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同完成。评估标准指的是被评估者在各个指标方面应该达到的程度，反映员工“做得怎样”“完成多少”等问题。

在设定绩效评估标准时，通常要考虑两种标准：基本标准和卓越标准、基本标准是管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。基本标准主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。卓越标准是指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平(即超额完成任务)，这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工，它的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。

3.注意事项

在运用关键绩效指标法确立绩效评估体系时，管理者需要注意以下几方面的问题：

(1)关键绩效指标的数最不宜过多。当出现指标数量过多的情况时，建议将类似的指标进行合并，并突出关键业务流程指标的位置。

(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。

(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。

4.优势、劣势分析

关键绩效指标法的最大优势在于它将企业绩效指标与企业的战略同标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起一

但是，这种方法在实践中仍然存在一些问题：一是对某些职位而言，设计关键绩效指标比较困难，如知识型员工的许多贡献是无形的，因此他们的关键绩效指标就很难界定;二是关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。

(四)平衡计分卡法

1.概念及内涵

平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即客户角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。其中，财务指标关注企业已采取行动所达成的结果，另外三个方面的指标用来补充财务指标，同时支持未来财务指标的改进。

(1)客户角度。为了创造出令客户满意的产品，平衡计分卡法从两个层次给出了绩效评估指标：一是企业在客户服务方面期望完成的各项目标，包括市场份额、客户满意度、客户保有率等;二是对第一层次各项指标的具体细化。这样便形成了具体的绩效评估量表。

(2)内部流程角度。平衡计分卡从满足投资者和客户需求的角度出发，对企业内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效特性：质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。

(3)学习与发展角度。学习与发展角度的指标为其他领域的绩效突破提供手段。它注重分析现有能力与满足需求能力之间的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。相关的绩效指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。

(4)财务角度。平衡计分卡将财务作为所有目标评价的焦点，可以说其他三个角度的指标最终是为获得财务角度指标的提升而制定。

2.设计流程

(1)审视企业战略和竞争目标。企业战略和竞争目标是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点，管理者在进行设计前，必须首先敲定企业的战略目标。

(2)设立绩效指标，二明确企业的战略目标后，需要将其分解为财务、客户、内部流程、学习与发展四类口标，之后冉根据这四类目标确定最具意义的绩效衡量指标。

(3)开发各级平衡计分卡。企业层面的绩效指标设定完毕后，各经营单位就可以着手设立本单位的平衡计分卡。此时，各单位要注意结合自身的特点，设计出合理的、与其他部门有所区别的绩效指标。

(4)设定各级指标的评估标准。在设计完绩效指标后，还要确立绩效指标的具体衡量标准。在实施这一步骤时，要注意各类指标之间的关联性。

(5)进行绩效考核。各级部门在绩效周期结束时，要严格按照平衡计分卡的内容对员工进行考核。

(6)分析考核结果并修正指标及标准。结合在绩效评估叶，遇到的问题，管理者应当在下一个绩效周期开始前对指标和标准给予必要的修正，从而使整体评价体系更加科学完善。

3.注意事项

(1)高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通。实践证明，以高层管理者为主导的考核体系，更能保证绩效考核操作的顺利进行。因此，高层管理者应当充分参与整个设计过程。同时，管理者也要注意与员工的沟通，鼓励他们参与绩效体系的设计过程，这会提高员工对绩效考核的理解度和支持度。

(2)防止平衡计分卡使用目的的单一。平衡计分卡法除了是一种绩效考核的方法外，还是一种战略管理的工具。它的首要价值在于保证绩效评估体系能够支撑战略目标的达成，为企业的发展提供明确的目标导向并合理配置资源。

(3)要谨慎选择考核指标。考核指标要能够正确反映企业的战略目标，要能够客观、可量化。同时，指标的数量也不宜过多。

(4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。完善的平衡计分卡体系不是一个绩效周期就能建立起来的，它可能需要多年管理实践的支持。

4.优势、劣势分析

与传统的考核方法相比，平衡计分卡法具有以下优势：

(1)平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基础。

(2)平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统。

(3)平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的结合。

(4)平衡计分卡迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。

但是，平衡计分卡也存在一定的劣势，就是它的实施成本很高。要完成四个维度指标科学合理的定义和评价，需要耗费大量的人力、物力和财力。

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