物流师

联想的问题后来被归结于"不实际的期待"，"流程重组的动作太大，其自身并未做好准备"。1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。到此时，联想才真正懂得什么是ERP。它不是一场艰苦的心脏手术，就是一堆价格高昂的漂亮文档。经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。她反思了实施ERP中的问题，以前联想过高估计了自已的管理水平；再者就是对顾问方过分依赖，这种实际上是一种原地踏步的方式，而非真正意义上ERP的流程再造--没有深度的探索何谈再造？手术刀没有切中要害。

联想开始从初期被动依赖顾问到转变为"以我为主"，他们"存储"了德勤人足够的知识和KNOWHOW（诀窍），来了一场"知识转移"。事实上他们意识到如何把方法论、系统和联想的流程相结合成为真正的难点。在大规模地调整组织架构、形成产供销一条龙的事业部机制后，开始了彻底的转变，完全以市场为导向，市场能卖多少，就生产多少，采购多少，弹性留在后面，控制的难度留在后面，后面的适应前面的，联想的供应商也要保持对我们的弹性。但是如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息，确保既能快速供货又不产生积压呢？而这正是信息化ERP所擅长的。

ERP实质上是打破了既有的金字塔，将其拉平为一条管理流水线，原来的总经理或部门经理的财权一支笔被解构为一个由多个环节衔接而成的流程，黑箱和猫腻就无法存身，比如采购被分解为招标--采购订单--审批--向供应商下单--收货--质检--付款等多环，每一岗者均有权力，采购自然透明化，既当裁判员又当运动员的绝无可能。钱和物分两个系统流动，职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需--对应。

开放透明的"自由人"

联想迎来了"自由人"的阶段。在联想决定上ERP之初，非常硬性地在每一个部门、每一个业务去推进。这时候整个公司就好像是个机器人，非常机械地完成各个部门的e化。而当联想所有的业务都完成这一过程，同时各部门都越来越顺利地协同开展工作，十倍、数十倍地提高效率时，信息化的好处开始凸现，联想突然间发现自己在信息化的这个平台上开始变得自由而协调。

2000年2月14日，联想ERP系统独立运行；2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线（联想集团与神州数码分拆成两套系统），2000年8月15日，联想集团正式对外宣布，联想ERP项目实施成功，完全进入正常使用阶段。

在联想ERP的管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多体现为监管范围的大小，简单说，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，联想已经变成了一只水晶球。

"开放、透明的ERP平台，非常符合联想的精神。"杨元庆说。以前联想有30家技术中心站，每个都有财务人员。现在他们只要一个人录入，用一根电话线传回来就可以了。

（责任编辑：中大编辑）