中级经济师

第二节 领导风格与技能

领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中，已经直接或者间接涉及领导风格的话题。例如，美国管理心理学家道格拉斯·麦克格雷格的经典的X理论和Y理论，X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。在接下来的几个部分中论及的研究也与领导风格直接相关。美国管理心理学家勒温的研究中分析了独裁、民主和放任风格的效果;密歇根大学的研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效;俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能：关心人与工作管理;特质理论间接涉及领导风格;而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演着重要的角色;路径一目标理论划分出了指导、支持、参与和成就取向的四种领导风格：而魅力型和转换型的领导者则用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属……以上的理论可以用表2-4来概括，领导风格既可能是正性的又可能是负性的。

一、早期关于领导的研究

(一)勒温的民主与专制模式

在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了一系列有关领导行为的研究。最初的研究目的是研究儿童攻击性行为的模式，但是该研究有一个重要的副产品，即对组织行为的观察。勒温为10岁的男孩成立若干爱好者俱乐部，让他们从事制作面具和切割肥皂等生产性工作。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。

研究发现，属于独裁型领导者的儿童的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任型领导则产牛最多的攻击性表现，民主型团体的攻击行为处在放任型和独裁型之间。

虽然将儿童的简单活动推广到成人比较复杂化，也可能存在很多的问题，而且研究中许多实验变量没有得到控制，但是这些实验是最早试图用科学的方法探索领导者风格对组织影响的研究。不同的领导风格能够在相似的组织巾产生不同的反应，在后来的理沦中得到了验证、

(二)斯道格迪尔的研究

斯道格迪尔在1948年综合1904-1947年124项特质研究，鉴别出一系列重要的领导特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。他的这一研究还发现，个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情境相关。该发现表明，领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系中的互动。这一研究标志着一种新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。

斯道格迪尔在1974年又发表了对于1948-1970年的163项研究的分析结果，更为恰当地指出，人格和情境都是决定领导的因素。该调查鉴别了10个与领导相关的特质，包括：推动责任和任务的完成;精力充沛和对目标执着的追求;问题解决巾的冒险和创新精神;在社会情境中主动实践的驱动力;自信和自我认同感;愿意接受决策和行动的结果;准备接受人际间的压力;愿意忍受挫折和延迟;影响他人行为的能力;为近期目标构建社会交互系统的能力。

二、俄亥俄与密歇根模式

(一)俄亥俄模式

俄亥俄大学在20世纪40年代开始了一系列关于领导的行为研究：他们使用领导行为描述问卷来分析各种团体和情景中的领导。他们的研究事先并不强调领导行为是否有效，即“好领导”与“坏领导”，而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案作因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度上：关心人和工作管理。

关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。

工作管理是指领导者为了达成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一定的绩效水平，并强调工作的最后期限。

许多研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导(在两个维度上都低，或在一个维度上低、在另一个维度上高)更能促使员工实现高的绩效和高的工作满意度。

(二)密歇根模式

几乎在俄亥俄大学开始研究领导行为的同时，密歇根大学也在独立进行同样的工作：研究、测量与工作绩效有关的领导行为。他们通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向和生产取向。

员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。密歇根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关、因此该模式支持员工取向的领导作风。

与俄亥俄模式相比较，密歇根模式在维度的数量和性质上与其极为相似，因而这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度。

三、管理方格图

在已有的领导风格理论中，最有代表性的是美国管理心理学家布莱克和默顿的管理方格理论以及赫西和布兰查德的生命周期理论。

管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格(如图2-1所示)，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。这与俄亥俄模式中的关怀(Consideration)和创制(Initiating Structure)维度以及密歇根模式中的员工取向和任务取向相对应。

在方格中有5种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。位于坐标(1，1)位置的领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，又不关心人。相反，(9，9)既关心任务，又关心人，被该理论认为这是最理想的领导风格。还有诸如(5，5)的“中庸式”领导风格，对人极端关注的(1，9)“乡村俱乐部”领导风格，以及对任务极端关注的(9，1)“任务”领导风格。一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量。

四、领导者的生命周期理论

作为管理方格理论的扩展，美国管理心理学家保罗·赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自已的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：

工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。

心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。

保罗·赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：

·指导式(高工作一低关系)：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。

·推销式(高工作一高关系)：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。

·参与式(低工作一高关系)：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。

·授权式(低工作一低关系)：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。

生命周期理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。但情景理论并术得到理论界的重视，也缺乏足够的研究证据支持。近年来，人们已经将注意力从领导风格转移到领导角色和领导技能上来了。

五、领导者的技能

成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

(一)技术技能

技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能，就是他们各自的技术技能。在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作绩效的主要特点。但是当员工升职并担负领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了。作为经理，他们更加依靠的是下属的技术技能;在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理团队的技术技能实践。实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。

(二)人际技能

人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织巾任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。

(三)概念技能

概念技能是按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力，例如长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。

领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的--种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部门领导者有时无法胜任副总裁的职位，因为他们的领导技能结构不适合更高的管理职位的要求，特别是由于他们没有增加工作中概念技能的比例。

领导技能的提升主要有两种途径：一种是基于领导能力的培养，通过学习和已经获得的知识为基础的方法来得到提高;另一种是辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。

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