国际注册内部审计师

第一章  管理控制
一、        内部控制
（一）控制
1、概念：控制是指管理层开展的旨在增强实现既定宗旨和目标的实现可能性的一切活动。控制系统是组织用以实现其宗旨和目标的所有控制要素和活动的整合。
2、控制的方式：组织、政策、程序、人事、会计、预算、报告等
3、控制标准：内部审计师应评价既定操作目标和期望结果，并确定操作标准是否可以接受并得到遵守。若管理目标和标准模糊，审计师应寻求权威解释，并与客户就衡量操作业绩所需标准达成一致。
4、控制的核心可以是反馈企业出于评估和管理目的的行动的结果信息。可以分为三类：反馈控制、实时控制、前馈控制。
5、典型的控制过程：
（1）选择战略性的控制点；（2）观察作业或者收集样本及其它显著的数据；（3）积累、分析或记录这些信；（4）将记录的信息和事先确定的质量标准、进度标准和成本标准比较；（5）判断工作的完成情况是否令人意；（6）向相关经理报告重大的偏差；（7）重复上述步骤，确定采取的纠正行为是否有效；（8）复核和修改标准。
6、有效控制的特点：
（1）经济的（2）有意义的（3）恰当的（4）一致的（5）及时的（6）简单的（7）可以操作的
7、控制的术：（1）预算（2）使用PERT图（3）甘特图（4）流程图（5）因果分析图（6）帕雷特图（意利经济学家）（7）统计质量控制图（8）直方图（9）相关分析（10）时间序列
（二）内部控制
1、内部控制要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息和交流、监督
2、作用和职责：
高管（CEO和经理）_        直接对内控负责/董事会        提供经验和监督/内部审计师        评价内控系统/外部力量        对内控产生影响、但不负责/其他        一定程度上发挥作用、扮演一定角色
3、局限性
（1）合理保证，而不是绝对保证/（2）职业判断，故有时需要修改/（3）控制失败，内控失效/（4）管理人员的忽视/（5）同谋/（6）成本效益原则
4、控制类型
（1）预防型控制/2）指导型控制//（3）改正型控制
（三）组织结构（与控制）
  1、组织控制对于实现组织任务最为有效，也最为可能。组织控制：
  （1）是大型控制流程的组成部分；/ （2）与组织活动的具体控制问题无关；  （3）包括：任务设计以实现组织的特定目标；对方案的持续再评价及修正。
2、在组织控制活动中内部审计活动的作用是：
  （1）内部审计活动是管理层关注全面控制过程的一部分；（帮助改进组织控制、监督组织变革）
  （2）内部审计师必须熟悉组织的业务；
  （3）内部审计师必须业务安排与业务缺陷相联系；
  （4）内部审计活动应该在其职能范围内实施同程度的组织控制。
3、组织类型（不同的组织取决于控制）
直线职能制：将企业按照职能的不同划分成若干部门，每一部门由企业最高层领导直接进行管理。
（1）优点：A分工严密，各个职能部门持职责容易明确规定；
      B每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率。
（2）缺点：A由于实行高度的集权，企业中层管理人员既不上政策的制定者，也不是政策的执行者，只是一种“上传下达”的作用，难以发挥其积极性，也影响企业决策的灵活性和敏感性。
      B高层领导的协调工作量很大，容易陷入日常事务。
      C高级主管作为各种专家，几乎总是从其自身的专业和部门的立场来评价总公司的政策，因此公司政策的制定或计划的编制通常是有利益关系的各方协商的结果，而不是根据公司全盘需要而作出的反映。
      D各部门主管属于专业职能人员，不易从内部培养出全面的管理人才。
（3）适用性：中小企业及产品品种比较单一、市场销售情况比较稳定的企业。

事业部：20世纪20年代初，美国通用汽车公司副总经理参考了杜邦化学公司的经验，而设计出了事业部制结构，取得了很大成功。
（1）特点：A企业的第二级机构不是按职能而是按产品（或地域）成立专业化的生产经营部门，即事业部。
      B实行分权化管理，各事业部同公司总部的关系实行“集中决策、分散管理”的原则，事业部不具有独立法人地位。
      C事业部是一个利润中心，各事业部都要计算盈亏。
（2）优点：A既有较高的稳定性，又有较高的适应性；
      B能充分发挥各事业部对经营管理的积极性、主动性，又有利于公司总部摆脱具体事务；
      C有利于培养出全面的管理人才；
      D按产品划分部门，便于建立考核部门绩效的标准。
      E对于经理层的职业化以及随之出现的管理权与所有权的分离具体推动作用。
（3）缺点：A由于各事业部相对独立，容易产生本位主义，而忽视长远的整体利益；
      B在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，可能造成机构重叠、管理人员增多、管理费用上升。
      C集权与分权的“度”的把握难以掌握。
适用性：品种多样以及市场变化较快的大型企业。

矩阵结构：即在原来的直线职能制结构的基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵。这一结构中的执行人员（或小组）既受纵向的各职能部门的领导，又同时接受水平的、为执行某一专项职能而设立的工作小组的领导。
（1）优点：加强职能部门的横向业务联系，集中调动资源以较高效率完成某项目优点。
（2）缺点：双重领导、领导责任不清、决策延误。

虚拟组织
（1）生产：为了适用急剧变化的市场，企业生存和发展的关键是具有高度的柔性和快速反应能力。1991年，美国国防部拟定了一个较长期的制造技术规划基础结构，并提出了一份：“21世纪制造企业战略”的报告，文中提出了新的生产模式，即以动态联盟为基础的灵捷制造。它总结了当今成功企业的创新思维，考虑了最新的信息技术的成就，极富创造性的构想了一种新企业“虚拟公司”，在企业间以市场导向建动态联盟，以便能够利用整个社会的制造资源，在市场竞争中取胜。“虚拟组织”实际上不是一个具有命令系统的组织实体，只不过是由于承担一定的功能而看起来具有实体性的组织。它追求的是最大的灵活性，创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好或成本更低，就可以把自己的有关业务出租给他们。“虚拟公司”从组织外部寻找各种资源，来执行研究、开发、生产、销售等职能，而把精力集中在自己最擅长的业务上。管理人员主要通过计算机网络联系的方式，把大部分时间用于协调和控制外部关系上。
（2）特征：A卓越性，网络中的成员均具有自身的核心竞争力，每一项职能和流程都是最佳的。
      B机会性，网络中的成员关系是非制式的、较少稳定、随机变动的形态。
      C高科技，企业要能结合起来，须高度依赖信息网络。
      D相互依赖。
      E无边界。

（责任编辑：中大编辑）