注册会计师

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第五节 战略实施中的领导层

一、领导层的重要性

关于领导层的重要性有两个相互对立的观点。比较传统的一个观点认为领导层对企业的成功至关重要。相反的观点反对上述观点，他们认为大量的制约性因素会限制领导者能力的发挥。后一种观点认为，经营结果的好坏都不能归因于领导者的行为。如果在一系列复杂的事件中领导者只充当不太重要的角色，那么上述归因于领导者的解释就过于片面和简单了。虽然领导层并不是决定成败的唯一因素，但它仍然是重要的组成要素，并具有重大影响。制定和实施业务战略是一个极其复杂的过程。同时，企业也越来越多地采用战略流程，以便在竞争中保持领先地位并保持企业的创新性和道德责任。由于实现战略成功是一个非常复杂的过程，因而它需要企业上下齐心协力。要实现这种上下一心的努力，就需要一名战略性领导者。成功的战略需要承担和奉献，而不仅仅是接受。因而，领导者在企业中所扮演的角色之一就是激发奉献精神。

二、领导层架构

在探讨领导者在企业转型实现战略目标的过程中所扮演的角色之前，企业应认清企业内部不同级别的领导层。在企业的各个层面都需要证明领导力，理解这一点是非常重要的。企业除了整体业务战略之外，还需要职能战略。对于各个部门或职能皆需制定职能战略，以便实现企业的整体业务战略目标。因此，总是有机会证明工作小组、项目小组或部门中的领导层与企业的整体愿景相一致。

包括首席执行官在内的高级经理团队以及董事会负责制定业务战略(和企业战略，若有需要)。部门流程小组的领导者应制定职能战略和职能预算，从而保证在整个企业中实施业务战略。这样，企业就能够由一个领导者的团队来领导，而不是只由首席执行官来领导。

如果没有管理者和员工出色的工作能力，企业的多数软硬件资源会变得毫无用处，因此企业应重点关注企业的领导层架构。可以从三个层次来审视这些资源：董事会、高级以及中级管理层、监督者和员工。在执行这些策略时，董事会、高级管理层的意见都非常关键。

1.董事会。董事会处于人力资源架构的顶端。由于董事会成员对企业事务的参与度越来越高，因而他们能够对企业运作的效率产生重大影响。在审视他们的优势和劣势的时候，可能会涉及以下问题。

董事会成员对企业的贡献是什么?能力较强的董事会成员会具备丰富的经验、知识、判断力以及有价值的外部政治关系。

董事会成员是企业内部的还是企业外部的，以及他们在多大程度上能代表企业股东的利益?虽然，由一些高级管理者担任董事会成员已经成为较为普遍的现象，然而如果高级管理者在董事会成员中所占比例过高，又会导致董事会与高级管理层所代表的利益趋同化。理想情况下，董事会成员应当能代表包括少数股东、债权人、客户以及当地社团在内的多种类型的股东。多样化的董事会成员制度更有利于企业的健康发展。

董事会成员是否持有较高份额的企业股份?较高的股份持有率会提高董事会对股东的响应力，而重大的债权持有率会使董事会更多地关注企业的信誉度。

董事会成员为董事会效力了多长时间?效力时间较长能够使董事会成员对企业了解较深;然而，适当的轮换也很有好处，因为新的董事会成员能够为战略问题提供崭新的视角。文章随后部分对董事会成员有更多表述。

2.高层管理人员。企业的高层管理人员应当为企业制订一个愿景并将这一愿景传达给股东，这一愿景应囊括各位股东的需求和期望。战略性领导非常重要。理想状态下，高级管理层应具有无私奉献的精神，集中精力实现股东的目标。在评估企业高级管理层的优势和劣势的时候可能会涉及如下问题。

比如，谁是关键的高级管理人员?他们在工作经验、管理风格、决策能力、组建团队、企业理解力等方面的优势和劣势是什么?比如管理人员在企业及其行业方面具备丰富的知识，这就是管理层的优势所在。而另一方面，不同背景的管理者会提出创新性的战略想法。当然，企业的管理层需求会随着企业的成长和成熟而变化。例如，刚刚起步的企业通常都由具有创新能力的人来担任管理者，但他们的管理能力却可能比较薄弱。较成熟的企业则需要强有力的管理，但同时也应当继续发扬创新精神。

关键的高级管理者为企业效力多长时间?较长的任期意味着在战略发展和战略实施方面能够具有一致性和稳定性;但较低的轮换率又会滋生自满情绪，使管理者循规蹈矩，不去寻求新机会。

高级管理者的战略优势和战略劣势是什么?有些管理者可能在战略制定方面颇具创新性，而在战略实施方面却显薄弱。而有些管理者可能会花大量的时间在与企业外部代理人的配合上，而另一些管理者会重点关注企业内部的股东和运作。

三、领导在战略实施中的作用

领导有三个阶段的转换。第一阶段是领导确认需要改变;第二阶段是领导必须提供对未来的展望;第三阶段是实施。

战略实施的关键任务包括制定新政策和预算，以便指导行动和资源在重要领域中的再分配。强大的领导能力必须确保政策得以执行和资源有效利用。没有有效的作用模式和纪律，企业中的成员就不愿意参与变化。

必须设计和使用制度来获取对分析和绩效衡量有用的战略信息。采用包括人员的角色和职责以及企业层级的结构，将导致相当大的变动。必须有效沟通和了解这些变化对员工的影响。应当积极对待冲突和阻力，保证他们不干扰策略的实施过程。强大的领导能力需要将计划变成现实。

(一)沟通

整个战略过程中领导的重要作用之一就是沟通和分享他们对整个企业的理解和看法。这是一个连续的过程，必须利用一切正规和非正规的沟通渠道，包括行动和语言。只有有效地传达他们的战略目标，领导者才能得到对自己的战略是支持或接受的反馈。因此，沟通对于战略的成功实施至关重要。

作为战略的发起人，有必要建立一种紧迫感。这需要对现有战略的差距进行有效的沟通。由于高层管理团队是整个企业中的行为模范，首先应当在他们当中进行沟通。也需要说服其他受到影响的人。即使只有一个关键利益相关者拒绝改变，这种拒绝也将直接违反既定的观点和战略，可能会导致员工的冷嘲热讽。

(二)沟通观点和战略

表达对于变革的需求必须和沟通对未来有益的观点和战略有效地结合起来。这一点考虑了脱离过去走向未来的改革所带来的影响。

为了确保有效的沟通，领导需要提供涉及两个关键领域的信息：一是当前状况，包括当前的工作、存在的问题或者未来需要进行变革的问题;二是将要发生的改变，包括概况、收益、风险和问题。

系统考虑每个关键领域，就会增加成功的可能性。没有对变革进行清晰规划就立即从当前状况中的问题跳到未来的变化带来的收益，可能表面上加快了进程，但不久就会被证明问题重重。阻力可能是由于人们忽略了当前状态的优点和收益而过分关注未来变革带来的风险和问题。试图强行越过这些问题而不是积极解决和处理只会带来新的问题。需要考虑的第二组问题是基于改革的阶段，从拒绝旧的，然后过渡和波动，并达到新的开始。因此，有时候，意味着即使总是具有积极压力的领导，短时间内也会无所事事。在第六章会对变革管理作更详尽的讨论。

(三)授权和发展其他人作为未来的领导

领导必须确保领导能力的不断发展和继承。这包括有效地代表职权、授予员工责任和资源。这是许多战略计划的关键方面。战略性领导的关键任务是知人善任。选用那些能够有效胜任并承担领导和管理责任的人才是非常重要的。下一章将为如何执行这一任务提供有价值的观点。

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