注册会计师

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第二节财务战略的选择

一、基于发展阶段的财务战略选择

(一)产品生命周期

产品的生命周期理论假设产品都要经过引人阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。这些阶段的划分，以产品销售额增长曲线的拐点为标志。在引人期，由于买主的迟疑，销售额增长平缓;一旦产品被证明是成功的，买主会大量涌入，开始进入成长期，此时销售额能快速增长;当购买力与市场供应基本平衡后，增长放慢，产品进入成熟期;当新的代用品出现以后，产品逐步衰退，直至完全退出市场

产品的生命周期理论不仅适用于特殊产品，也适用于相关的一组产品(业务单位)。如果企业只有一个产品或业务单位，则它也适用于企业

(二)投资组合计划

由于每个企业很可能有多种产品或多个业务单元，企业需要像基金经理管理股票组合那样来管理业务组和。

组合分析法检查了企业产品当前状况，及他们的市场。组合分析 是组合计划的第一步，旨在为组织的市场份额和风险之间创造一种平衡，以便资本增长最大化和取得收入方面的竞争优势。 同样的方法可以用于产品、市场细分甚至战略业务单元方面。在产品、市场细分甚至战略业务单元方面可以运用以下四种主要战略：

(1) 建设。为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的建设战略过程。

(2) 持有。一种旨在维护现有状况的持有战略。

(3) 收获。旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的收获战略。

(4) 剥夺。降低负的现金流并实现别处可以使用的资源。

(三)波士顿矩阵

波士顿咨询集团于1960年提出了市场增长率与市场份额矩阵，简称波士顿矩阵。它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。波士顿矩阵根据产品在市场中的成长能力以及市场的整体增长能力对产品进行分类。企业应当有一个平衡的产品组合。

波士顿矩阵能够根据潜在的现金产生能力和需要的现金支出来评价企业的产品。产品和战略业务单元可以根据市场成长率和有关的市场份额来进行分类。

波士顿矩阵在以下方面不同于产品生命周期法。首先，它需要考虑外部市场因素，如增长率和市场份额;其次，就像一个企业在不同的生命周期阶段有不同的产品组合一样，矩阵中可以有不同产品的组合。

市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。评估市场份额的高低取决于市场的状况。不能设定一个单独的百分率，因为一旦成熟，新的市场可能爆炸式增长。高的市场增长率表示有很好的盈利机会。但是，高增长的市场中激烈的竞争可能降低利润，但由于具有进入壁垒而增长缓慢的市场中反而可能更有利可图。

相对市场份额能够通过比率来评估，即同最大竞争者的市场份额进行比较。如果相对市场份额较大，表明产品或者战略业务单位是市场的领导者。波士顿矩阵将市场份额设定为一种估计指定产品成本的方法。因为成本和市场份额都和生产经验有关，如果符合某个特定市场需要的经验在增加，市场份额也会增加，戚本就会相应降低。低成本和高市场份额之间的联系能够通过利润影响市场战略分析来单独确认。这种分析法是通用电气公司在 20世纪 60年代发明的。不过，最重要的是要理解，在某些情况下，相关性并不表示因果关系。人们通常认为经验降低成本的效果曲线能够帮助企业扩张，但是，有时候会出现首先是低成本，然后是市场扩张，而经验并没有发生什么作用的情况。

波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型:明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。

1.象限的分类

明星产品。明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。此时，企业整体的现金净流量比较低。

金牛产品。在适当的时候，企业可以在低增长的市场中占有高份额，即明星产品会变成金牛产品。金牛产品不需要大量资本投入，却能产生大量的现金收入。金牛产品产生很高的现金回报，可以用来提供明星产品需要的资金。在这个象限所用的战略是建设。

低增长高市场份额不可能受到一家希望进入市场的新企业的攻击。金牛产品能带来大量的现金流。对金牛产品来说所用战略是持有或在虚弱的时候收获。

问号产品。问号产品是高增长市场的产物，但市场份额较低。要判断产品是否需要大量的资本投入，以增加其市场份额，或者它们是否应当被淘汰。由于将问号产品变为明星产品需要投入大量的资本才能获得市场份额，问号产品通常不能产生大量现金，因而表示出了负的现金流。所用的战略是建设或收获。

瘦狗产品。瘦狗产品应当死亡或者被淘汰。尽管瘦狗产品只能带来一般的现金流入或者流出，是融资的现金陷阱，并且投资回报不高，但是，它们是一个完成产品整个系列或者将竞争者驱赶出去的有用工具。市场中有很多较小的业务很难进行合井，虽被视为瘦狗，但是仍然很成功。还有一些产品可能被称作婴儿产品(如发展早期阶段的产品)、战马产品(过去是金牛产品，现在仍然销售良好并且产生了很高的利润)或者是现金神产品。对瘦狗产品来说所用策略是剥离或者持有。

2.波士顿矩阵的缺点

波士顿咨询集团的组合是有用的，因为它为计划者提供了一个框架，可以考虑和预测潜在的增长，井通过评估市场份额和可能的现金流量变动来评估竞争的程度。然而，它不能被随意使用，因为:

(1)该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如，明星产品如何与问号产品进行比较?

(2)很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报，因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企业。

(3)该模型假设行业和市场能够定义份额和增长率。

(4)除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而被士顿矩阵并没有考虑这些因素。

(5)一些小企业的利润率可能非常高。因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利。

(6)该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。作为一种工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法。

(7)该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的。

(8)该矩阵很难预测增长。

(四)生命周期理论与波士顿矩阵结合如果把生命周期理论与波士顿矩阵结合起来这样能将生命周期与战略选择联系起来

引人期的产品属于婴儿产品，成长期的产品属于明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗产品。

在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险。

1.引人期

引人期的产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。由于产品刚刚出现，前途未卜，只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，引人期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。

企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。这个时期的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。

引人期的经营风险非常高。研制的产品能否成功，研制成功的产品能否被顾客接受，被顾客接受的产品能否达到经济生产规模，可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等，都存在很大不确定性。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资成本。

2.成长期

成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的买主群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资掘，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。

企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

成长期的经营风险有所下降，主要是产品本

（责任编辑：xll）