注册会计师

第五章战略实施

1.组织结构的主要影响因素

① 企业的战略

② 企业经营所处的环境是关键因素

③ 企业所采用的技术也与组织结构的确定有关

④ 对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作

⑤ 考虑企业的人员和文化

2.组织结构的三个主要组成部分

① 复杂性

② 规范性

③ 集权度

3.组织结构的七类型

① 创业型组织结构

② 职能制组织结构

③ 事业部制组织结构

④ 战略业务单位组织结构

⑤ 矩阵制组织结构

⑥ 控股企业/控股集团组织结构(H型结构)

⑦ 多国企业的组织结构

4.职能制组织结构的优点

① 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济

② 组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能

③ 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高

④ 董事会便于监控各个部门

5.职能制组织结构的缺点

① 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题

② 难以确定各项产品产生的盈亏

③ 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作

④ 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度

6.事业部制组织结构的类型细分

① 区域事业部结构

② 产品/品牌事业部结构

③ 客户细分或市场细分事业部制结构

④ M 型组织结构

7.区域事业部制结构的优点

① 在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策

② 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用

③ 有利于海外经营企业应对各种环境变化

8.区域事业部制结构的缺点

① 管理成本的重复

② 难以处理跨区域的大客户的事务

9.产品事业部制结构的优点

① 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合

② 各个事业部可以集中精力在其自身的区域

③ 易于出售或关闭经营不善的事业部

10.产品事业部制结构的缺点

① 各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦

② 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费

③ 若产品事业部数量较大，则难以协调

④ 若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观

11.M型企业组织结构的优点

① 便于企业的持续成长

② 由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置

③ 职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派

④ 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较

12.M型企业组织结构的缺点

① 为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性

② 由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦

③ 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突

13.战略业务单位组织结构的优点

① 降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部

② 由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况

③ 这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调

④ 由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)

14.战略业务单位组织结构的缺点

① 由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远

② 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响

15.矩阵制组织结构的优点

① 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力

② 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足

③ 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策

④ 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融

⑤ 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围

16. 矩阵制组织结构的缺点

① 可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突

② 双重权力容易使管理者之间产生冲突

③ 管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感

④ 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长

17.控股组织结构的特点

① 中央企业的员工和服务可能非常有限。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少

② 控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性

③ 业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本

④ 在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益

⑤ 控股企业可以将风险分散到多个企业中

⑥ 很容易撤销对个别企业的投资

18.多国企业的组织结构

19.集权决策的优点是

① 易于协调各职能间的决策

② 对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户

③ 能与企业的目标达成一致

④ 危急情况下能进行快速决策

⑤ 有助于实现规模经济

⑥ 这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调

20.集权决策的缺点

① 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求

② 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长

③ 对级别较低的管理者而言，其职业发展有限

21.分权决策的优点

① 减少了信息负载

② 提高了企业反应能力

③ 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应

22.机械式系统的特点如下

① 将人力视为待管理的资源;如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定

② 具有许多规则和规定

③ 激励技术多来自外部

④ 非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从

⑤ 高度集权化和规范化

⑥ 主管在将高层信息传达给下属时具有选择性

⑦ 通过正式的授权和影响来实施权力

23.有机式系统的特点如下

① 技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源

② 以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法

③ 高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化

④ 强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从

⑤ 管理风格为参与性管理法

⑥ 组织结构是分权型的结构

⑦ 有机式系统更具弹性并更能适应不确定性

⑧ 通过专门技术来实施权力

24.环境对组织设计的响应

25.在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量

分权型机械式组织

集权型机械式组织

分权型有机式组织

集权型有机式组织

静态 动态

① 复杂性

② 规模

③ 环境

④ 人力资源政策

⑤ 技术

26.结构构型五元素

① 作业核心

② 顶点

③ 技术结构

④ 中间层

⑤ 支持性人员

27.结构构型五元素之间的联动机制

① 正式确定的决策、权力和职责的层级

② 组织周围正式的信息流

③ 非正式的沟通网络

④ 正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等

⑤ 专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案

28.明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题

① 组织所做的工作类型(定制的或标准化的)

② 任务的复杂性(简单的或复杂的)

③ 所处环境(稳定的或动态的)

29.组织构型类型

① 简单型结构(Simple Structure)

② 机械型企业(Machine Bureaucracy)

③ 专业型企业(Professional Bureaucracy)

④ 部门型结构(Divisionalised Structure)

⑤ 灵活型企业(Adhocracy Bureaucracy)

⑥ 使命型企业(Missionary Bureaucracy)

30.ROI 和 RI 的局限性

① 短视性

② 阻碍资产投资

③ 缺少战略控制

31.业务计划的目的

① 协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动

② 从金融机构取得资金支持

③ 取得董事的批准

④ 当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约

⑤ 制定年度预算

32.营销战略实施的两个变量

① 市场细分

② 产品定位

33.市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因

① 诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量

② 市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无须大量生产、大量经销和大量的广告。市场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过单位利润最大化和单位细分市场销量最大化而获得成功

③ 市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销

34.在细分市场时，考虑如下因素很重要

① 可衡量性

② 可进入性

③ 适应性

④ 稳定性

⑤ 足量性

35.目标市场选择战略可分为

① 市场集中化

② 选择性专业化

③ 产品专业化

④ 市场专业化

⑤ 市场全面化。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现

36. 将产品定位用作战略实施工具的经验法为

① 最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场

② 不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵销殆尽

③ 不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场

④ 不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征

37.市场调研计划的重要阶段是

① 定义并定位问题，设定目标

② 建立假设

③ 调研(包括案头调研和实地调研)

④ 数据搜集

⑤ 分析和解释

⑥ 结论和建议

38.实地调研的三种基本类型

① 观点调研

② 动机调研

③ 测量调研到数量调研

39.营销组合

① 产品

② 促销

③ 地点

④ 价格

40.产品策略

① 开发标准化产品。(开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略;或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略。)

② 产品线特色化

③ 产品线削减

④ 战略联盟或合营

41.产品在营销组合中具有两个作用

① 产品起到了满足客户需求的作用

② 产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部分 核心产品由产品的主要特征构成;引申产品是附加特征，能够使产品差异化。

42.品牌具有三个基本特点

① 名称

② 标记

③ 关联性和个性 三个基本品牌策略

① 单一的企业名称

② 每个产品都有不同的品牌名称

③ 自有品牌

43.产品开发的原因

① 企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势

② 市场中有潜在增长力

③ 客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径

④ 需要进行技术开发或采用技术开发

⑤ 企业需要对市场的竞争创新作出反应

44.产品开发战略具有极大的投资风险的原因

① 在某些行业中，缺乏新产品构思(缺乏构思))

② 不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。 (市容低)

③ 由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。 (失败率高)

④ 企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。 (成本高昂)

⑤ 即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿"并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。(被模仿)

45.定价目标可能如下

① 通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化——经济学理论中的目标

② 实现投资的目标回报率(ROI 或 ROCE)。这一目标会导致采用成本导向定价法

③ 实现目标市场份额(比如，采用渗透定价法)

④ 当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场

46.常见定价策略

① 质优价高的定价

② 跟随市场领导者或市场的定价策略

③ 产品差别定价法(also called 歧视定价法)(细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价)

④ 产品上市定价法(渗透定价法和撇脂定价法)

47.地点策略若干决定变量

① 企业产品类型的现有分销渠道

② 为企业产品建立自己的网络所需的费用

③ 存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化

④ 企业产品类型所处的监管环境

48.分销渠道有两种类型

① 直接分销

② 间接分销

49.促销组合由四个要素构成

① 广告促销

② 营业推广

③ 公关宣传

④ 人员推销

50.营销计划包括以下阶段

① 市场分析

② 设定目标

③ 制定战略

④ 实施

⑤ 评估和控制

51.研发有两种类型

① 产品研究

② 流程研究

52.研发战略与相关模型的关系

① 波特的基本战略

② 波特的价值链

③ 安索夫矩阵

④ 行业和产品的生命周期

53.获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的决策指南

技术进步速度

慢 快

市场增长率

慢/适中 内部开发 外部获取

快 外部获取 外部获取

54.三种主要的研发方法

① 成为向市场推出新技术产品的企业

② 成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化

③ 通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者

55.三种传统核心职能是

① 运营

② 营销

③ 产品和服务开发

56.运营流程的四个方面

① 容量

② 种类

③ 需求变动

④ 可见性

57.产能计划的类型包括

① 领先策略

② 滞后策略

③ 匹配策略

58.平衡产能与需求的三种方法：(看举例)

① 资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源

② 订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务

③ 库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见

59.及时生产系统(JIT)的关键理论要素

① 不断改进

② 消除浪费

③ 良好的工作场所整理

④ 缩短生产准备时间

⑤ 企业中所有员工的参与

60.JIT的优缺点

优点

① 库存量低，节约了租赁和保险费用

② 降低了花费在存货上的运营成本

③ 降低了存货变质、陈旧或过时的可能性

④ 避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现

⑤ 由于 JIT 着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间

缺点

① 由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间小

② 生产对供应商的依赖性较强，若供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误

③ 由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单

61.采购的任务

① 识别潜在供应商

② 对潜在供应商进行评价

③ 招标

④ 报价

⑤ 对价格及支付事项进行谈判

⑥ 下订单

⑦ 跟踪已下达的订单

⑧ 检查进货

⑨ 对供应商付款

62.单一货源政策的优点

① 采购方能与供应商建立较为稳固的关系

② 便于信息的保密

③ 能产生规模经济

④ 随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源

63.单一货源政策的缺点

① 若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强

② 采购方容易受到供应中断的影响

③ 供应商容易受到订单量变动的影响

64.多货源政策的优点

① 能够取得更多的知识和专门技术

② 一个供应商的供货中断产生的影响较低

③ 供应商之间的竞争有利于对供应商压价

65.多货源政策的缺点

① 难以设计出有效的质量保证计划

② 供应商的承诺较低

③ 疏忽了规模经济

66.由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点

① 允许采用外部专家和外部技术

② 可为内部员工安排其他任务

③ 采购主体能够就规模经济进行谈判

67. 由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺点

① 第一阶供应商处于显要地位

② 竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势

68.采购组合的构成

① 质量

② 数量

③ 价格

④ 交货

69.采购经理的职责

① 成本控制

② 管理投入

③ 生产投入

④ 供应商管理

⑤ 获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案

⑥ 维持库存水平

70.人才规划包括四个主要阶段

① 分析现有的员工资源

② 估计资源可能发生的变化

③ 估计企业未来的人才需求

④ 确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划

71.人力资源计划

① 招聘计划

② 培训计划

③ 再发展计划

④ 生产力计划

⑤ 冗余计划

⑥ 保持计划

72.采用内部招聘政策的优点

① 通过晋升现有员工来进行内部招聘

② 可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作

③ 内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用

④ 如果需要培训，则招聘成本较高

73.采用内部招聘的缺点

① 未被选拔的员工容易产生负面情绪;或者员工晋升后成为前同事的主管会比较困难

② 适合该工作的员工在企业外部

③ 会降低“新视点”进入企业而产生的变化

④ 由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪

74.继任计划的优点

① 如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展。这种计划通过提出与企业需求直接相关的目标来专注于管理层的发展

② 容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动

③ 通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果

75.成功的继任计划有四大特征

① 该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求

② 该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任，不应将继任计划看作是人力资源部门的责任

③ 管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要

④ 评估应当客观，最好有一个以上的评估人对各位管理者进行评估

76.质量成本可以分为

① 预防成本

② 鉴定费用

③ 内部失效成本

④ 外部失效成本

77.全面质量管理(TQM)的内涵

① 内部客户和外部供应商

② 服务水平协议

③ 公司的质量文化

④ 授权(授权包括两个关键方面： (1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。(2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。)

78.全面质量管理质量成本模式是基于两个观点

① 预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制,在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多

② 内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果，额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本

79.企业应重点关注企业的领导层架构，可以从三个层次来审视这些资源

① 董事会

② 高级以及中级管理层

③ 监督者和员工

80.领导在战略实施中的作用

① 领导确认需要改变

② 领导必须提供对未来的展望

③ 实施

81.强大的领导能力需要将计划变成现实的方法

① 沟通

② 沟通观点和战略

③ 授权和发展其他人作为未来的领导

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（责任编辑：zyc）

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