企业法律顾问

某年经高阳市人民政府高阳发(19XX)33号文批准，由国营彩虹机器厂独家发起并控股成立

了股份制试点企业——彩虹电器股份有限公司(以下简称彩虹)，并于某年经中国人民银行高阳市分行高人行金(XX)字第47号文批准向社会公开发行人民币普通股股票3600万元。成立第4年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万台的企业。上市之后，彩虹的利润连年快速增长。成立的第5年到第9年，净利润分别为43亿、71亿、115

亿、167亿、261亿元，并连续几年保持每股收益居股市第一的霸主地位，取得了骄人的业绩。在彩电行业的巨大成功使彩虹荣获了“中国最大彩电基地”、“中国彩电大王”等殊荣，连续四年获“金桥奖”，“彩虹”品牌也成为全国驰名商标。2002年，彩虹通过产业结构的调整，业务发展到12项：彩电、背投、空调、视听、器件、网络、电池、设备、游戏、液晶电视机、安防产品以及应用电视。可多元化成绩始终不理想，除核心业务彩电之外，没有一个产业能进入行业前3名。以DVD为代表的视听产品长期以来储备在彩虹库房里，电池产品一度作为销售人员的工资部分抵扣，而信息家电、医疗电器、冰洗产品等至今仍作为规划方案“躺在”规划部门的案头。2004年，彩虹将近40亿元应收账款一次性计提坏账，不仅导致了上市十年的首次巨亏，同时也将彩虹神话彻底击碎。

【真题试题】(2011年案例分析第75题)

1．彩虹多元化战略失败的原因是（　）。

A．力量分散不能形成局部优势

B．盲目多元化

C．股份制改革不彻底

D．在新领域无法撼动旧有企业的地位

【真题解析】

多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。彩虹的多元化基本上属于同心多元化。通过案例所给材料所知，企业股份制改革并不存在问题，选项C可以排除；从“没有一个产业能进入行业前3名”可知，彩虹在新领域无法撼动旧有企业的地位，选项D正确；从其发展结果来看，彩虹的多元化并未进行科学论证，属于盲目多元化，选项B正确。由于彩虹多元化的项目过多，由此导致力量分散不能形成局部优势。如果其仅多元化一两个项目，有可能在这一两个项目中取得局部优势。答案是ABD。

【2011年辅导书押题情况】

《企业管理知识应试辅导》第27页。

【真题试题】(2011年案例分析第76题)

2．彩虹在实施扩张战略时，应采取的规避风险的方法是（　）。

A．规模战略

B．产品革新

C．高速扩张

D．市场转移

【真题解析】

高速扩张本身就具有很大风险，选项C可以排除；规模战略虽然可以取得一定优势，但其本身风险也比较大，其规避风险的作用不大，选项A可以排除；其余均可以作为规避风险的方法。答案是BD。

【真题试题】(2011年案例分析第77题)

3．从企业家角度出发，彩虹应采取的内部战略是（　）。

A．核心业务相对集权

B．全面集权

C．战略业务相对分权

D．权力全部分解

【真题解析】

权力的集中与分散都是有原则的，“权力全部分解”的说法过于绝对，选项D可以排除；“全面集权”也比较偏颇，与题意也不吻合，选项B可以排除；选项Ac的说法比较科学，而且与彩虹的现状比较吻合，彩电等核心业务应当集权，其他产品应当分权。答案是AC。

【真题试题】(2011年案例分析第78题)

4．按SWOT框架进行分析，彩虹在家电领域的劣势有（　）。

A．核心业务技术落后

B．非核心业务市场份额过低

C．非核心业务过多

D．辉煌的历史与现实间的差距

【真题解析】

SWOT分别是指企业内部条件的优势和劣势，外部环境带来的机会和威胁。根据材料，彩虹在彩电领域处于领先地位，并非“核心业务技术落后”，选项A可以排除；“辉煌的历史与现实间的差距”说法过于宽泛，所指不明，选项D可以排除；彩虹的非核心业务过多、市场份额过低是其明显的劣势，答案是BC。

【真题试题】(2010年案例分析第二大题，第75～78题)

甲钢铁总厂是一家老企业。1990年，该厂与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡，当时生产的产品28个品种有26个亏损。虽然总厂亏损已经到了难以为继的状况，可是各个分厂报表中的所有产品却反映盈利，因此工人和干部的奖金照发，一点也感受不到市场的压力和总厂亏损的困难。造成这种现象的主要原因是当时该厂采用“计划价格”来进行厂内核算，这个价格严重背离了市场，依据这个价格进行的核算反映不出产品的实际成本和真实效率。从2001年开始，该厂开始推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的内部改革。在企业内部，原材料、产成品、半成品等的计划价格一律按市场价格核算，改变过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法，从产品在市场上被消费者接受的价格开始，从后向前测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实到每一个员工，全厂最终形成一个目标成本网络体系。此项改革，强化了企业内部管理，企业的经济效益大幅度提高，市场竞争力大大增强。甲钢铁总厂的目标成本管理的具体做法是：

(1)以市场可以接受的产品价格为基础，提出目标利润；然后据此倒算出企业必须控制的成本，即目标成本。

(2)将相应的目标成本和目标利润在全厂范围内层层分解到分厂、车间、工段、班组直到个人，以此作为各级的工作目标和总厂对各级进行考核奖惩的依据。真正形成了“市场重担众人挑，人人肩上有指标”的责任体系。

(3)实行“成本否决”的奖惩制度，即完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以成本和效益作为分配和对干部业绩进行考评的标准。为了保证目标成本管理的实施，甲钢铁总厂还对管理体制进行了改革；一是精简机构，2001年到2005年，总厂和分厂的管理科室从503个减少到389个，管理人员占职工人数的比重从14%下降到12%；二是充实和加强财务、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能；三是实现“卡两头、抓中间”的管理方法——这“两头”一头是严格控制进厂原料、燃料的价格、质量，另一头是把住产品的销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格；“抓中间”就是抓工序环节的管理，狠抓生产过程中的“跑、冒、滴、漏”。通过推行和不断完善市场核算机制，甲钢铁总厂取得了显着的经济效益和社会效益：从2005—2008年，该厂产量增加1倍，销售收入增加1．2倍，利税增加2倍，走出了一条主要靠内部挖潜、内部积累实现国有资产迅速增值的良性发展道路。

【真题试题】(2010年案例分析第75题)

5．甲钢铁总厂的成功是因为（　）。

A．进行了市场化管理

B．加强了成本管理

C．精简了机构

D．根据目标利润制定产品销售价格

【真题解析】

本题考查总结能力。根据材料可以看出，甲厂进行了市场化改革，主要是加强成本管理，同时精简了机构。答案是ABC。

【真题试题】(2010年案例分析第76题)

6．从上面介绍情况来看，按照SWOT分析方法，2000年甲钢铁总厂应该采取（　），以利于生存和发展。

A．并购战略

B．成本领先战略

C．差异化战略

D．多元化战略

【真题解析】

本题考查战略的选择。2000年甲钢铁总厂主要面临成本过高的问题，属于TW组合(威胁和劣势)，应该采取收缩或完全退出该产品市场的战略，但该企业的劣势并不是真正的劣势，可以通过努力变成优势，因此，应当采取成本领先战略。答案是B。

【真题试题】(2010年案例分析第77题)

7．甲钢铁总厂执行“成本否决”奖惩制度属于（　）类型。

A．前馈控制

B．现场控制

C．反馈控制

D．成本控制

【真题解析】

本题考查控制的类型。成本否决是事先的控制，因此属于前馈控制。答案是A。

【真题试题】(2010年案例分析第78题)

8．甲钢铁总厂推行的目标成本管理好处是（　）。

A．节约了成本

B．提高了利润

C．实现了经营指标压力分担

D．市场占有率提高1倍

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（责任编辑：中大编辑）

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