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公司战略选择

(一)公司战略选择的影响因素

公司过去的战略

对于持续经营公司而言，选择新的战略必须考虑过去的战略，即以过去战略作 为新战略的起点。调整公司战略要充分利用公司现有的资源，使新战略的选择减少 过去战略的限制与影响，推进新战略的实施。

战略选择决策者对风险的态度

决策者对风险的态度主要有两类：乐于承担风险、回避风险。对风险的态度不 同，对战略类型的选择会有明显的不同。

公司环境应变性

依据公司对环境调适方式和能力的不同，公司战略选择就会不同：有些公司是 公司环境变革的创造者，它们在产品开发、技术变革、管理创新等方面引领市场， 创造机会;有些公司是市场环境的适应者，它们固守现在阵地，根据市场变化调整 规模与发展速度;有的公司是市场环境变化的受害者，它们不能根据市场环境变化. 做出及时准确的反应，往往被市场所淘汰。

公司文化与管理者风格

公司文化与管理者风格影响并决定着公司战略的选择及实施。公司的经营理 念、价值观影响着公司的使命、目标，影响着管理者责任与权力的划分，影响着员 工对战略实施的态度，这些都决定着公司战略选择。

竞争者的行为与反应

公司战略必然影响着竞争对手的行为与反应，这是公司战略选择必须要考虑 的。公司只有事先考虑到公司战略对竞争者的行为与反应，并做出了相应的应对措 施，才能保证战略选择的正确性。

战略目标实现的时限

战略实施达到预期目标所需要的时间长短是影响战略选择的非常重要的因素， 时间过长或过短都将对战略实施带来不利的影响。

(二)成长型战略选择

成长型战略的特征

实施成长型战略企业的发展不一定比整个经济增长速度快，但它们往往比 其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指 标，成长型战略不仅体现的是绝对市场份额的增加，而且体现了在市场总容量增长 基础上相对份额的增加。

实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率水平的利润。由 于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本， 获得超额的利润率。

实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。如重视 市场开发、新产品开发，在管理模式上等方面都力求具有竞争优势，以相对更为创 新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。

实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需 求来改变外部环境并使之适合自身。这种引导或创造合适的环境的追求是由其发展 战略的特性决定的。要真正实现既定的发展目标，仅仅适应环境是不够的，影响或 改变环境以有利于自身发展更为重要。

成长型战略的适用条件

成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应。一方面，如果 未来阶段宏观环境和行业微观环境较好，企业比较容易获得所需资源，就降低了实 施该战略的成本。另一方两，如果宏观环境的走势较为乐观，消费品需求者和投资 品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将 会有相应的增长，保证了企业成长型发展战略的需求充足。

成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。例如，世 界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用成长 型战略。

成长型战略与公司可获得的资源相适应。由于采用成长型战略需要较多的 资源投人，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要，包括人力资 源、物力资源、财力资源等。

成长型战略与企业文化的适合性。如果一个企业的文化是以稳定性为其主 旋律的话，那么成长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并 不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为 指导依据。

(三)稳定型战略选择

1.稳定型战略的特征

从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于那些曾经 成功地在一个处于上升趋势的行业和一个变化不大的环境中活动的企业会很有效。 由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下

特征：

企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目 标。例如，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战 略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。

企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与成长型战略不同， 这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳 定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业 的销售额也增长，而这种情况则并不属于典型的成长型战略。实行稳定型战略的企 业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳 定和巩固企业现有竞争地位。

2.稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡 的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。

有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展 机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其 抓住新的发展机会，因而选择相对稳定的战略态势。

企业实施成长型战略后，市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和 政府的干预，因此，企业在一定时期选择稳定型战略。

一些企业管理者不愿意承担风险，或为了避免增长过快带来的管理难度， 也适宜于选择稳定型战略。

【例1-3】RH集团股份有限公司(下称RH公司)是一家在国内上市的大型投 资公司，资金充裕且实力雄厚。其全资拥有的RS地产代理有限公司(下称RS公司) 是全国大型连锁经营房地产代理直接机构。RS公司在国内每个省分别设立子公司， 统筹各省分支公司的业务。而RS公司房地产代理佣金的年收入稳居全国第一，营业 点数量和代理人数量也位列全国第一。随着国家西部大开发战略的提出和实施，西部 G省甲市在旅游和高新技术产业等领域迅速发展，一跃成为了龙头城市。而且由于全 国房地产正处于行业周期的高峰，以及甲市所拥有的特殊因素，甲市房地产市场更是 高速发展，致使全国各地的房地产商纷纷进入甲市投资于该市的房地产。

由于RS公司的主要业务和收入并不在甲市，尤其是其分支机构在甲市的营业 点数量和人数均落后于甲市的几家本地代理中介机构，相比于RS公司，他们对甲 市情况更为熟悉，具有丰富的人脉关系，收费也低，但服务质量却远低于RS公司。 RS公司在G省的分公司已建立十年，其业务量十年来穗定增长，利润率也维持在 较高水平，但业务量及收入总额尚不如本地的代理公司，该分公司管理层的大多数 也将会在未来的1 ~5年间陆续退休。最近，RH公司给RS公司制定的企业目标是 保持市场领先地位，并将年增长率维持在17%左右。由于各省市的业务增长率已 经处于很低的水平了，RS公司管理层对此认为G省曱市将是公司能否完成任务的 一个关键且决定性因素。

经过对未来发展做出的深入研究分析，RS公司管理层决定选择密集型成长战 略。首先，RH公司对RS公司下发了关于维持市场领先地位的企业目标，RS公司 应采取成长型战略。对于大多数企业而言，企业会选择持续成长发展，原因是经济 增长是大部分企业隐含的预期和假设。因为RH公司对RS公司下发了关于维持市 场领先地位的企业目标，RS公司的管理层自然而然地会选择成长型战略。其次， RS公司已发展成高质量高水平的房地产代理商，当前正面临G省甲市新兴市场的 强大机遇和挑战，其他省分公司业务面临几乎饱和的局面，司选择采取密集 型成长战略这一总体战略，且以市场开发为主的战略就不足为奇了。

相比于总部而言，G省分公司的管理层接近退休，且大部分满足于现状，没有 冒险扩张的勇气和理想，因而，他们选择稳定型战略，并以维持利润战略为主。

(四)收缩型战略选择

收缩型战略的特征

对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产 品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。

逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效 益指标。

目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。在资源的运用 上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出、只投人最低限度经营资源的方针和措施。

具有过渡的性质。一般说来，企业只是短期内奉行这一战略，其基本目的 是使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力，或者消除经济赘瘤，集中资源，然后转 而采取其他战略。

收缩型战略的适用条件

采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境的变化，经济陷人衰退之中。 例如，宏观经济调整、紧缩作用于某一行业的供应、生产、需求等方面引起的突发 性、暂时性衰退。行业本身进人衰退期而必然出现的市场需求减少，规模缩小而出 现的渐进式衰退，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状 况不佳，难以维持目前的经营状况。

采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。由于企业经营失误 (如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等)造成企业竞争地位虚弱、经 济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力，被迫采 取紧缩型战略。

选择收缩型战略还可能是由于企业发现更有利的发展机会。因为企业在经 营中出现了更有利的机会，为谋求更好的发展机会，需要集中并更有效地利用现有 的资源和条件。为此，要对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经 营领域采取收缩或放弃的办法。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的收缩型 战略或调整型收缩战略。

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（责任编辑：中原茶仙子）