管理咨询师

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物资总公司组织咨询

一、咨询背景

二、调查分析

㈠行业环境分析

1.物资流通企业销售开始回升，效益逐渐走出低谷。

2.大型物资企业的销售增长较为迅速。

3.物资流通企业行业特性突出，发挥行业特点，做大行业市场是保证利润来源的主要优势。

4.生产资料市场供求关系趋向平衡发展，市场价格稳中有降。物资流通企业在资源市场上竞争更加激烈。

5.宏观经济政策为国有生产资料流通企业带来了巨大的发展机遇。

6.国内、国际经济形势的变化，使生产资料市场逐步活跃，价格回升，带动生产资料物资流通企业效益提高。

7.国企改革的不断深入，为流通企业的发展奠定了一个体制和机制基础。本文

8.国家连续降息减轻了企业负担。

9.加入WTO，对我国的流通贸易企业而言机遇与挑战并存。

10.随着国有企业战略性改组的实施，流通贸易领域的兼并、重组是大势所趋。组建现代化大型物流公司和流通贸易集团，是流通企业寻求长远发展的战略选择。

㈡贸易流通企业主要的运作模式和发展趋势分析

㈢物资总公司发展势态分析

1、总公司发展优势分析

2、总公司发展劣势分析采集者退散

三、总公司战略框架研究

(一)总公司“十五”规划的战略目标

(二)总公司“十五”规划的战略重点和措施

四、总公司(近期)组织结构设置

(一)根据物资总公司战略规划、管理模式和业务内容特点，物资公司近期的组织结构划分为三个层次

(二)总公司组织结构设置要点

(三)总公司各部门主要职责

五、总公司(中期)组织结构设置

总公司(中期)组织结构的设置着眼于建立现代企业制度和建立集团公司的框架进行设置|

战略诊断报告提出后，客户、咨询项目组对客户存在的一些战略问题，如愿景、使命、业务范围、成长方式等都会有不同的假设和解决思路，这些假设和解决思路就是战略构想。下面将逐一阐述战略构想的内容和步骤。

(一)愿景分析

1.愿景的含义

2.愿景的意义

(1)愿景能够指导战略和组织的发展

(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实

(3)为内部人员提供指导

3.愿景分解

愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。愿景草案的提出，咨询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充分认识到前期沟通工作的重要性。

(1)愿景的定性分解

(2)愿景的定量分解

应坚持这样的一种观点：唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向坚定不移推进的信念;而愿景导引的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。

(二)确定使命

1.企业使命的含义

企业使命包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。

2.确定使命的作用

3.企业使命的内容

(1)企业哲学

(2)企业宗旨

(3)企业形象

(4)企业社会责任

企业社会责任涉及员工、股东、供应商、社区、政府等。其中：所有者(股东)要求有好的投资报酬;用户要求提供满意的产品(服务);员工要求有良好的物质待遇和发展机会;供应商要求可靠的信用;政府要求纳税并遵纪守法;竞争对手要求公平和宽容;社会公众要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动。

4.决定企业使命的因素及其对企业使命的影响

决定企业使命的因素包括外部因素和内部因素。其中外部因素有政府、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构(如金融机构)等;内部因素有股东、董事会、管理层和员工等。

生产能力与生产计划咨询

第三节生产能力与生产计划咨询

一、生产能力咨询

(一)生产能力的概念及其类别

1.生产能力的概念

企业常用的生产能力指标分为：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。

2.生产能力的分类

企业的生产能力根据用途不同可分为：设计能力、查定能力和现实能力。

(二)生产能力的核定方法

1.单一品种生产能力的核定

(2)当生产能力取决于生产面积时

(3)当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。

▲2.多品种生产能力的核定

(1)标准产品法

(2)代表产品法

代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最大的产品。用代表产品法核定企业的生产能力，应先按照产品反映企业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的原则选定代表产品。再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后，计算各具体产品的生产能力。用代表产品计算企业的生产能力，比较直观、易懂。

例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的生产能力。

解：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。

第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为：

生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额

=(365-59)X2X8X(1-0.05)X12÷100=558(台)

第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数，其公式为：

每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额

则：每种产品的换算系数为：

甲产品：50/100=0.5　乙产品：80/100=0.8　丁产品：120/100=1.2

第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为：

甲产品：200X0.5=100(台)　乙产品：100X0.8=80(台)

丙产品：300台　丁产品：50X1.2=60(台)

第五步，计算各种产品占全部产品的比重：

甲产品：100/540=18.5%　乙产品：80/540=14.8%

丙产品：300/540=55.6%　丁产品：60/540=11.1%

第六步，在上述品种结构下，计算各种具体产品的生产能力：

甲产品：558X18.5%÷0.5=207(台)

乙产品：558X14.8%÷0.8=104(台)

丙产品：558X55.6%÷1=310(台)

丁产品：558X11.1%÷1.2=52(台)

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