管理咨询师

(三)雾里看花――绩效指标太过于复杂

美达公司有着一套看似完备的考核指标体系，老板对此总喜欢津津乐道：“你们看我

们公司的指标体系多么完备，几乎涵盖了所有员工的方方面面!”“这套考核指标体系

很好地指导了员工的工作!” 真的是这样吗?确实这个指标体系涵盖面广，被员工们戏

称为 “连关门开门都要考核”。除此之外，每一项指标还附有晦涩难懂的计算方法。

比如个人完成A任务奖金=P×Q×G。其中，P是部门业绩考核系数(也称权重);Q是个人

业绩考核系数;G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复

变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。终于有一天，人力资源部的萨拉找到

老板，忧心忡忡地告诉他：“对不起，老板，我想是时候改革我们的绩效指标体系了!

它实在太复杂了!”

目前许多公司考虑到绩效考核的准确性和全面性，往往将考核指标设计得非常复杂，

不管细枝末节，凡是员工所作的工作都会考核。但是这么做往往背离了设计者的初衷

――过多的指标往往使员工无法分清工作重点，让他们在各种指标中疲于应付，而且

也大大增加了人力资源部门的工作量。计算考核指标分值的工作人员常常被压得难以

喘息。同时这些指标往往相互重叠，甚至相互冲突，不利于甚至妨碍了员工去理解工

作和绩效考核。

所以，考核指标的设计不能过于复杂，如果连员工自己都看不懂，那么他又将如何将

指标转化为自己的行动呢?所以为了避免复杂，我们在制定考核指标时，数量最好控制

在2-4个。这样一来，一方面避免了因为指标太少而引导员工过分追逐一点，忽略其他

因素;另一方面，也避免了纷繁复杂的指标给员工带来的头晕目眩。

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