管理咨询师

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第三节、战略制定

战略综合分析的内容、方法

综合分析的内容：1.机会和威胁分析;2.优势、劣势分析;3.战略匹配分析。

进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有swot分析矩阵、波士顿(bcg)矩阵、ge矩阵、内外部矩阵(1em)、战略地位与行动评价矩阵(space)、大战略矩阵、市场成熟度/协同度矩阵、竞争态势矩阵(cpm)等。

简要介绍下述五种常用工具。

1.swot分析矩阵法

swot分析矩阵是基本的综合分析工具。swot分别代表企业优势、劣势、机会和威胁。swot分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。swot分析可以通过swot分析矩阵图反映企业的战略全景。

步骤：①列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势;

②将内部优势与外部机会进行匹配，得出so战略并填入so的格子中;

③将内部劣势与外部机会进行匹配，得出wo战略井填入wo的格子中;

④将内部优势与外部威胁进行匹配，得出st战略并填入st的格子中;

⑤将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出wt战略并填人wt的格子中。

上述步骤的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。swot分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。要对这些关键因素进行匹配，但关键因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。

①问题型业务(高增长、低市场份额)

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

②明星型业务(高增长、高市场份额)

这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量

③现金牛业务(低增长、高市场份额)

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持sbu的市场份额。

④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)

该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

分析步骤：

①评价各项业务的前景。

②评价各项业务的竞争地位。

③标明各项业务在bcg矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，用圆圈的大小表示企业每项业务的销售额。

④确定纵坐标"市场增长率"的标准线，将"市场增长率"划分为高、低两个区域。

⑤确定横坐标"相对市场份额"的标准线，将"相对市场份额"划分为高、低两个区域。

3.矩阵法(又称多因素业务经营组合矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵)

是为了克服bcg矩阵缺点而开发出来的。ge矩阵可以用来根据业务(或事业单位)在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估，也可以表述一个企业的业务(或事业单位)，组合判断其强项和弱项。

绘制ge矩阵图，需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

4.内外部矩阵(iem)法iem基于两个量值，即ife(内部因素评价矩阵)加权总分作为x轴以及efe(外部因素评价矩阵)加权总分作为y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。

内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。

(1)1、2、4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。

(2)3、5、7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。

(3)6、8、9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。

5.战略地位与行动评价矩阵(space)法

战略地位与行动评价矩阵(space)是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两 个内部维度--财务优势(fs)与竞争优势(ca)，和两个外部维度--环境稳定性(es)与产业优势(is)进行战略匹配分析。其中财务优势(fs)和环境稳定性(es)

构成纵坐标;竞争优势(ca)和产业优势(1s)构成横坐标，将企业的战略地位划分为进取、保守、防御和竞争等四个象限，

(1)进取象限：表示企业处于比较好的战略地位，应该采取积极行动，尽可能地发挥优势，抓住外部机会进行发展。可选的战略有多元化经营、一体化经营、新产品开发和市场渗透等，企业可以根据实际情况选择其中之一或几个的组合。

(2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。

(3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。

(4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。

战略构想--选择成长方式(p121)

在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。

一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式;二是一体化成长方式;三是多元化成长方式;四是联盟方式。

1.集中型或密集型成长方式

集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。

有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)。

2.一体化成长方式

一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。

其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商;

后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。

横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。

3.多元化成长方式

多元化成长方式，即寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)。

4.联盟成长方式

战略联盟方式，即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。

战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。

企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处。

(p122)：战略规划方案

战略规划方案企业层总体战略稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略

业务层战略差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略

构建战略目标体系

战略预算

拟定备选战略方案

在对客户内部资源、能力和外部环境分析的基础上，通过战略综合分析，应对约束公司战略制定的内外部条件做出清晰判断，再通过前述公司愿景分析、使命确定、业务范围确定和成长方式选择等步骤的分析和评估后，形成的战略构想应有几套不同的备选战略设计方案，供评价和筛选。战略规划方案应对企业总体战略、业务层战略、职能战略(职能战略视咨询合同需要而定)进行详细阐述。此外，还要向客户提出企业战略目标体系构建、战略目标分解、经营计划和预算体系构建等更为详细的建议。

1.企业层总体战略

(1)企业总体发展态势

企业的总体战略必须与动态的外部环境(包括宏观总体环境、产业环境和竞争环境) 保持协调，要把握发展速度、时机的选择，体现在总体发展态势上就是进、退，还是守的问题。

企业总体战略类型、含义特征

稳定性战略稳定性战略是指在企业的内外环境约束下，在战略规划期，资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定性战略的特征是对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标;在战略规划期内所追求的绩敢按大体相同的比例递增;准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。

增长战略增长战略是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。增长战略的特征是市场占有率增长，不仅表现在绝对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增加，利润率超过社会平均水平，倾向于采用非价格的手段同竞争者抗衡.鼓励企业立足于创新,倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。

收缩战略收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，巳偏离战略起点较大的战略。它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。收缩战略的特征是对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略，对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，具有明显的过渡性。其根本目的不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后的发展积聚力量。

组合战略组合战略是同时实行两种或两种以上的战略。较大型的企业比较多地采用组合战略。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位，而且，可能分布在完全不同的行业中，面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。

(2)战略业务层面的划分

在确定了企业发展的总体态势后，应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务等三个层面进行划分，以确定业务发展重点和选择不同的发展模式。由麦肯锡公司开发的战略业务三层面理论就是划分业务层面的比较好的一种方法。三个不同层面的业务有不同的关键成功因素、评估标准、人才需求和能力要求。

(3)业务组合和资源分配

咨询人员要根据战略综合分析和战略匹配的结果，依照战略构想阶段确定的客户的愿景和使命，以及划分的业务层面，设计出几种不同的业务组合发展的战略规划方案，并为这些业务发展进行资源分配。

2.业务层战略

确定了几组公司层总体战略方案后，要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。业务层面的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。

各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为：企业的市场目标是宽还是窄，企业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关。

竞争战略有四种：差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略等。

战略方案评价和筛选的常用方法

1.定性方法

咨询人员可以选用多种定性分析方法对经由战略综合分析、战略构想提出的系列备选战略方案进行评价。在实践中应用较多的定性战略评价和筛选方法有头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。

德尔菲法是一种群体决策评价工具，可以应用此方法对备选战略方案进行主观评估和筛选。

2.定量方法

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（责任编辑：中大编辑）

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