管理咨询师

公司人力资源工作存在的问题：

(1)公司人力资源管理与管理体制变革、组织结构调整不匹配。

(2)人力资源开发中心没有发挥应有的作用。

(3)公司缺乏科学的职务分析和岗位评价。

(4)公司绩效考核，考核指标过于定性化，难于操作。

(5)考核结果不能有效发挥绩效考核的作用。

(6)薪酬与岗位价值、绩效考核脱节，身份决定薪酬，同工不同酬。

(7)公司缺乏必要的岗位职责与技能培训。

案例分析题

案例背景

福建省某电力多经企业集团包含20多家分子公司，既有民营化的企业集团也有集体性质多经企业，从事的业务也十分广泛，涉及水利发电，电力工程、电力设计、电力物资、工程监理、广告、证券、物业、高科技等。年产值达到10亿多元，员工总数达到5000多人。多经企业在薪酬管理上的关键问题一方面是员工身份的复杂化导致薪酬管理的复杂化，另一方面薪酬水平的等级标准存在差距，再者由于行业的多样性，各子公司无论是规模，还是员工的结构、层次，还是盈利水平，子公司的发展阶段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指标的确定与薪酬考核的难度，每年在对子公司考核的问题上不公平现象时有发生，严重影响了公司的持续发展力与核心竞争能力。为了解决上述问题，需要建立一套科学、合理、公平且操作简便的人力资源激励方案。

咨询内容

1) 公司分类及考核对象分类

2) 岗位评估及《岗位说明书》

3) 薪酬模式选择

4) 薪酬指标体系设定及测算

5) 薪酬管理办法

解决方案

在内外部调研分析的基础上，结合该多经企业集团复杂的行业构成、人员组成与外部行业状况，设计了该年薪方案。具体内容包括：

第一，针对各子公司的行业情况，设计了即与其他子公司具有可比性的考核指标，又具有个性化的考核指标，并且对各考核指标的权重进行了合理规划;

第二，设计了自循环式的年薪考核指标基数的确定模式，使各子公司经营者在任期内能够充分规划自己的经营目标与经营模式，避免了追求短期目标的局限性，使长期经营目标与短期目标有效的结合;

第三，提出了多经集团下属投资管理类集团与投资型公司的年薪考核办法，并且与他们的下属子公司经营者的年薪办法进行了科学的统一;

第四，提出了相对特殊企业的非年薪制管理办法，充分考虑了年薪制与非年薪制企业经营者之间的风险差别与贡献差别。

实施效果

考生在复习备考2014年管理咨询师考试时，总会出现一些手足无措或者暂时无法解决的问题。尤其是对于那些第一次参加2014年管理咨询师考试的考生来说，有可能会对2014年管理咨询师考试报名条件、考试科目以及纲等考试信息感到迷茫，从而不知道自己该从哪里入手进行复习，那么，对考生来讲，怎样才能选择符合自己复习备考进度的、最好能为自己专属量身打造的培训套餐就显得尤为关键，在中大网校管理咨询师考试知道栏目，考生可以尽情提出自己关于考试的疑问，与众多考生进行交流，点击查看详细信息>>