管理咨询师

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 案例分析第一题

某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂，年产值200万元。今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为适宜的服务对象。所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场；然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场；最后，又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象。

请问：

1．你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则?

2．你议为李某是否有必要再进一步细分?

答案：

1．生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。

“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择。“产品应用”的因素是指产品不同其要求也必然不同。“顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。“用户要求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。

生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。与消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。

我们认为李某能够按照“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”对市场进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。

2、这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照“用户要求(追求的利益点)”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务，并从中重点选定占领“服务”或“质量”某子市场。同时鉴于该企业是一个不足700人，年产值200万元的小企业，不可能在产品质量、价格、服务等几项“用户要求”上面面俱到，所以有必要按照“用户要求”对市场进一步细分；这样这家铝制品企业的目标市场就更加明确更加具体了。

案例分析第二题

A公司是某市一家的中等规模的企业，拥有职工800余人。公司在90年代初创立时，主要给其他企业做OEM(贴牌生产)，生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发的工作，主要是按照生产部门下达的任务，对现有的产品和设计工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段(新产品计划，生产作业计划)进行了相互沟通和协调。

90年长后期，随着国家经济体制改革的推进，A公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益急烈，竞争对手主分开是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格很低。该市的交电公司不在对A公司的产品实行包销，而是实行择优定货的方式。市场形势迫使该公司改变经营战略，采取先进技术，加快产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，A公司加大研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门之间的沟通和协调不够畅。在新的研究开发中，从一开始有些新产品应不符合市场要求，或是由于企业技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还在于试制周期长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投于市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长主要是三个部门之间相互提供的信息不够、不及时，试制周期环节上三者之间的协调和衔接不好。现在三个部门的相互依赖性提高了，而然来的组织结构适应不了新的要求。问题的原因找到了，企业决定，原来设置的三部门不变，但要加强协调，于是增设了三名项目经理，分别负责新产品在试制过成中各环节的衔接和协调问题。组织改革之后，效果不错，新产品的试制周期从原来的一年缩短到平均半年时间左右，企业领导对此感到满意。

2003年左右，情况又有了新的变化。一方面，经过几年恶报发展，公司规模已扩大到1500人;另一方面，电路测量仪器市场趋向饱和，市场空间有限。为谋求企业进一步发展，企业领导决定发挥本企业的技术、人才、资金比较雄厚的优势，在维持原有产品生产规模的同时，打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新的市场。为此，进一步加强研究开发部门，适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题是还是三大部门的协调问题。一位副总经理总结说：“产品开发没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短了的试制周期又加长了。”分析原因，试制车间的主任讲话具有代表队性。他说：“现在新产品试制的战线拉长了，计划书下来，同时要试制的品种多，时间都很急，车间没有办法，只好什么方便先干什么。结果，这个新产品在样品试制这个关节上被卡住了，那个产品在成批生产上被卡信了。各个产品的试制周期被拉长了。”公司经过研究，根据分析进一步发展的需要，决定对组织结构进行重大改革，将原来按职能分段设计的部的结构改为事业部制，分设电路测量、医疗器械、办公用品三个事业部。每个产品个事业部都有自己的开发、制造、销售部门。按总经理的话说：“要组成电路、测量、办公三条龙，大大加强产品的开发—生产—销售之间的协调，各事业部对自己生产的产品实行一条龙管理。”改革后，新的事业部独立经营，这与过去的做法大不一样。公司运行近一年，取得了较好的成果。一个突出的表现就是新产品试制的周期加快了，有两个产品只用了三个月就投入了市场。

问题：

1、90年代后期，A公司所处的内外环境发生了哪些变化?

2、A公司面对新的市场环境，进行了组织变革，增设了3名项目经理，分别负责打新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时A公司属于何种组织结构，该组织结构具有什么优缺点?

3、2003年后，A公司采取了什么时候样的组织结构，这种组织结构的优缺点是什么?

答 案：

1、90年代后期，A公司所处的内外环境发生了哪些变化?

(1)在此之前，市场主要是计划经济，企业的核心功能是生产制造，产品设计和销售的功能弱化，该市的交电公司对A公司有产品实行包销。

(2)在此之前产品品种不多，并且设计定型，新产品很少。

(3)90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，市场竞争日趋激烈，竞争的对手主要是乡镇企业。

(4)市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。

2、A公司面对新的市场环境，进行了组织变革，增设了3名项目经理，分别负责亲产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时A公司属于何种组织结构，该组织结构具有什么优缺点?

(1)矩阵制组织结构。

(2)优点：

机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散;

可激发员工的工作热情，促进项目的实现;

有利加强不同部门之间的配合和信息交流，克服直线职能结构中各部门相互脱节的现象;

适合研究和开发和工程建设。

缺点：

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同的部门，隶属关系仍在原在原单位，只是为“会战而来”，所以项目部负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段和惩治手段;

容易出现多头领导;

由于项目部组成人员来自各个部门，当任务完成以后，仍要回到原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定的影响。

3、2003年后，A公司采取了什么时候样的组织结构，这种组织结构的优缺点是什么?

(1)事业部制组织结构。

(2)优点：

能够充分发挥专业优势，减少部门之间的协调关系。

缺点：增加了管理部门，导致了管理成本增加。

案例分析第三题

某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5％，年有效工作时间按306天计。试按代表产品法计算铣床组的生产能力。（20分）

解：

1．根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。

2．求以代表产品表示的

（责任编辑：xy）