人力资源管理师

    好像一夜间凭空冒出来许多劳动力，到处都在喊人多，裁员的大刀满世界乱砍：从富得流油的山姆大叔，到穷得叮当响的第三世界兄弟，而中国近几年来被裁的员工绝对总量高居世界榜首。由大跨国公司客客气气地请人走路，到著名的联想模式——20分钟内马上走人，中国企业正在以各种各样的方式裁员，而其中的功过成败也不尽相同，吸引了大批专家投入此间的研究。

可决定重组成功的关键角色——裁员后的幸存者，还少有人研究。也许人们根本想不起来研究这个问题。大家只知道被裁掉的人是痛苦的，因为他们失去了饭碗；而没有被裁掉的人是快乐的，因为他们还端着饭碗——那还有什么可研究的？

那些裁员后的幸存者除了仍端着饭碗的喜悦，还有告别曾经并肩作战的搭档时洒的泪水，还有推人及己的不安……这将对他们此后的工作状态造成影响。可以肯定的是，恰恰是他们此后的工作表现将决定此次重组的成败。因此，他们怎么看待裁员，怎么适应裁员后的新环境，就成为管理人员需要面对的一个至关重要的问题。

因而研究人员开始关注裁员会给幸存者带来怎么样的影响，而他们又是怎样适应新的环境。研究人员试图通过此项研究来指导领导者全面看待裁员，以最大可能地实现裁员的初衷。

有人研究了美国裁军时一些军人的反应，还有人研究了一家私营公司的员工在裁员时的表现。他们对不同类型群体进行研究的结果有一些共同点，这些被研究对象均有过愤怒、难过、歉疚、担心、恐惧等情绪，从而造成压力增大、动力衰减、由于工作超负荷而使工作效率降低、对管理层缺乏信任等后果。还有学者曾耗时两年，通过邮寄调查问卷的方式对32名加拿大联邦政府部门的中层管理人员进行研究，以了解那些帮助他们适应裁员后的新环境的自身素质和相关因素。此次研究结果表明，经过一场裁员后，幸存者的工作绩效水平以及组织归属感都不如从前了。

要想了解幸存者在裁员后会有什么感受，最重要的一点是要了解经历过裁员后，他们与组织的关系发生了怎样的变化，尤其要注意，他们与组织之间的隐性心灵契约产生了怎样的变化。这个心灵契约的基础是组织成员的信念，而个人信念的形成又受个人和组织之间关系的影响，这个关系的内涵非常广泛。

英国剑桥大学商学院的四位学者曾耗时一年，采用心理学界公认比较科学客观的“关键事件法”，对来自政府机构、医院、私营咨询公司，以及两家石油化工公司的31名裁员幸存者进行了调查(他们均志愿参加这次访谈，其个人信息被严格保密)。本文将着重介绍这个调查的核心结果以对中国企业起到参考作用。

所有的访谈均是在被访谈者所在组织进行重组的时期进行的。对于大多数访谈对象来说，这已经不是他们经历的第一次裁员，有26名之前至少经历过一次裁员。这31名访谈对象中，有13名是男性，18名是女性。他们的年龄跨度很大，其中20～29岁的5名，30～39岁的有3名；40～49岁的15名，50～59岁的8名。访谈对象在目前所服务组织的工龄从2年到29年不等。其中，7名工龄少于5年；5名工龄介于6～10年之间；7名工龄介于11～15年之间；5名工龄介于16～20年之间；7名在20年以上。

作者在本次访谈中分析出了11大类、648件关键事件，其中有436件是消极的，剩余的212件是积极的。访谈结果被总结为“裁员进行中”和“裁员终了后”两个阶段。

裁员进行中

焦躁、不满、恐慌、但必须想办法释放压力。

在这一阶段的访谈中，调查对象谈了他们从听到裁员的消息到裁员结束这个过程中的感受。听到裁员的消息时，雇员的本能反应就是自己会不会丢掉工作、工作中的搭档会不会改变、同事关系会不会变化、组织在裁员的过程中会不会对大家提供一些帮助、领导是否还能像从前一样，以及工作上的变化会带给生活怎样的影响。

裁员过程接受访谈的31名幸存者针对裁员重组过程一共说出102件关键事件，其中消极的75件，积极的27件。在访谈过程中，我们发现幸存者希望能充分理解并参与到组织重组的过程中来。他们清醒地意识到，组织的重组与自己息息相关。

如果公司想把我现有的业务在本地外包，那么我将会是承包商的首选。但如果公司想把我的业务在全国范围外包，那我可就比较惨了。公司不会就此事征求我的意见，没有商量的余地。

某公司工程师

幸存者们对组织裁员过程中出现的降低效率、浪费资源、不公平的事情不满。他们甚至怀疑，重组会使组织得不偿失。

我认为公司并没有看到我们为公司做了多大的贡献。如果公司把我们辞退掉的话，它才会意识到这点。

某公司会计

如果组织对被裁掉人员的原有工作量分配不均衡，也会引起怨言。

在这个公司中，大家都是一个整体。裁掉一些人这样的举动，我觉得难以理解。公司管理层人浮于事，冗员众多。要裁的话，应当多裁掉一些管理人员，而不是一线工作人员。

某公司职员

员工关系 19名(61%)幸存者提出31件消极关键事件，12名(39%)幸存者提出18件积极的关键事件。大多数人都在抱怨原先的好搭档被裁令他们很难过。而在重组过程中换到新部门工作的员工普遍反映有孤立感，他们甚至觉得这意味着他们犯了什么错误，他们很羡慕那些还在原来部门稳坐不动的同事。积极的关键事件主要是在裁员导致的人心惶惶时同事之间的彼此支持，以及超越工作关系的友谊。

组织在进行重组的过程中，一定要多多关注员工之间的关系。如果可能的话，要让他们向被精简走的同事告别，并让他们得以发泄心中的悲伤。如果组织在重组的过程中没有注意到员工这点人性化的需求，可能会后患无穷。

组织精简员工的过程也会给员工造成影响。公平和人情味浓的裁员，会让人们对组织有信心；而如果是不公平且粗暴的裁员，则会招致怨恨和怒火。

那些在公司兢兢业业长达20年之久的都是好员工，辞退会让他们觉得自己做错了什么。在他们跨出公司大门的那一刻，我觉得裁员简直是件很卑鄙的事情。 

某公司职员

幸存者们在不同程度上表达了对被裁搭档的惋惜。如果组织在裁员的过程中，做到足够周到、细致，无论员工被裁与否，都要致以同等的尊重。

领导力 在组织充足的过程中，领导在帮助或阻碍员工的转化上，起的作用是非同小可的。针对这一问题，18名被调查者说出了36件消极事件，而8名被调查者谈出了12件积极事件。

大多数的事件都与员工对组织的信任有关。如果在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。

我想公司之所以这么糟是因为经理们……他们缺乏远见，没有章法，只会溜须拍马而已。有那么一些表面一套背后一套的经理，他们不诚实，也不坦率。我想，最重要的是坦诚相待，让人们知道将要发生什么不幸的事情。

某公司职员

而如果在裁员的过程中，管理者能做到诚实、能干、可靠，那么其威信就会提高。管理者如果能经常和员工打成一片，幸存者们会因而更加信任他们的领导。

(裁员)那段时间里，我的老板经常会到我这里来看看，问候一声，即便他没什么事情，这让我感觉比其他人舒服多了。

某公司会计

如果重组后，管理者对于未来充满信心，并且积极应对出现的问题，那么他会得到员工的赞赏。作为联结顶层领导与基层员工的纽带，中层领导理应帮助员工适应重组带来的变化。

裁员过程中，中层领导碰到的麻烦最多。调查对象中属于中层领导的那些人，告诉我们在经历了重组的剧变后，他们更难以驾驭局面。因为裁员带来的必然是加重的工作负担，他们不得不以更少的人力来做更多的工作。同时，亲手解雇那些曾经并肩战斗的同事给他们带来的痛苦也非同小可。

沟通 组织在裁员过程中是否与员工进行充分沟通，将在很大程度上决定重组是否能够成功。16名被调查对象说出了41件消极关键事件，而11名被调查对象说出了14件积极事件。研究表明，充分的、适时的沟通会减轻员工的恐惧情绪，并获得人们的尊重。

不当的、自相矛盾的、含糊其辞的沟通，会加剧员工的困惑，焦虑，怀疑，使谣言四起。企图“淡化处理”裁员，只会适得其反。

一开始，人心惶惶，因为没有人知道到底会发生什么。公司领导对裁员的指示让人摸不找着头脑，他们只是说公司要裁员、要重组，但我们都不知道事态究竟会发展到什么地步，实在让人觉得不安。

某公司职员

不幸的是，往往在最需要沟通的时候，却是最难沟通的时候。被调查对象纷纷反映，随着裁员的深入，组织内的沟通却越来越少，谣言四起。如果组织不就裁员的事情向员工做充分的说明，员工会以为领导人们其实也不知道自己在干什么，他们不够尊重员工。被调查者说，在重组的过程中，由于不知道自己会面临怎样的改变，个别同事因而觉得很悲伤。

忽然间，我的搭档接到通知，要求两天内离开公司，他一点准备都没有。

某公司职员

应当让员工了解全局，如果确定要留下某些人，应当告诉他们裁员过后要怎样安排他们的工作。我们的调查对象认为，上司能帮助他们“拨开云雾见天日”，使他们感觉非常踏实。个别调查对象认为，上司告诉他们足够的信息，会使他们远离谣言，让他们觉得非常平静。

被看重的感觉 虽然幸存者们保住了自己的职位，但他们与组织的关系却发生了深刻的变化。他们很可能不像从前那样觉得组织很看重自己。许多调查对象都反映，重组后，组织考评和奖赏员工的方式发生了转变。调查对象有关这一方面的看法以消极的居多，15名调查对象说出了40件消极事件，只有2名调查对象说出了3件积极事件。

　

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