人力资源管理师

传统观念认为，“火车跑得快，全靠车头带”，一列火车能够跑多快，取决于车头的牵引力。但是，动车组就完全不一样了。
什么是“动车组”？传统列车只有车头有动力，车厢是没有动力的，这样的车厢只能称之为“拖车”，而动车组不仅车头有动力，每节车厢自身也有动力，这样的车厢才能称之为“动车”，所以，“动车组”其实是“单元化复合列车”。
与传统“动力集中”技术不同的是，动车组采用的是“动力分散”技术——把动力装置分散安装在每节车厢上，而不仅仅是来自车头的牵引动力，因此，动车组的出现既是对传统铁路运输观念的颠覆，也是动车组之所以能够高速行驶的原因，这其中，“动力分散”这项技术起着至关重要的作用。
传统管理就好比传统列车一样，它的“命令—控制”管理模式，隐喻着“火车跑得快，全靠车头带”，一个好领导胜过一千个好员工。显然的，在这种管理模式下，“最高领导者”不仅起着确认组织的方向和目标的责任，而且最高领导人本身也成为了组织里最大的模范和榜样，反过来说，考|试/大一个坏的领导人，就成为了企业必败的决定性因素，这也是这种传统管理模式的致命伤。
而知识时代的新管理模式则如同动车组一样，我们可以把它称之为“激情—成长”管理模式。它使得每一个普通员工具有了“自动自发”的自主工作动力，而这种“自主动力”的来源，既不是来自领导者的以身作则、也不是来自领导面对下属如春风拂面般的关心，恰恰相反，它是来自个体自身的工作激情，包括了尊重个人的兴趣、爱好、创造的激情、以及持续不断质疑的精神。
它代表着这样一种新看法：企业组织源源不断的动力，是来自于把动力装置分散安装在每节车厢上，而把动力装置分散安装在每节车厢上的方法，就是尊重个体的创造激情而不是命令与控制它。
两套截然不同的管理模式
当下，确实存在着两类截然不同的管理模式，一类是“命令—控制”管理模式，另一类是“激情—成长”管理模式。
前一种“命令—控制”管理模式，只适合于传统生产条件下的管理。
“生产”这个词，不仅是面向体力劳动者而言的，而且与“计划”这个词紧密相连，显而易见的是，有计划就有命令与控制。也就是说，当你面对体力劳动者的生产活动时，你必须毫不留情的命令他、控制他和监督他，因为相对于生产流水线而言，考|试/大“创造”等同于“破坏”——假如一个流水线上的员工试图创造或改变其中的某个生产环节，他无疑会被视为最严重的破坏生产效率的破坏份子。
几乎可以肯定的说，只要你是为了“生产”而工作，那么，你就必然的要成为一般管理之父法约尔的忠实信徒，因为法约尔为传统工厂管理所设计的“命令—指挥—控制”的一般管理原则，迄今为止依旧是工厂生产管理的基本法则，通俗点说，面对工厂里的一大群的一般工人，所谓“人性化管理”不仅不是在帮忙，相反的是，他是破坏效率的帮凶，因为生产效率的来源，恰好是来自于“消灭个性人”的成果。
同时，你还必须是科学管理之父泰勒的追随者，因为泰勒为“体力劳动者”所制订的标准化的工作方式，迄今为止依旧是体力劳动者的不二原则。因此，基本上可以这样说，一般管理之父法约尔“命令—控制”管理模式+科学管理之父泰勒“标准化的工作方式”，就构成了传统工厂生产管理的全部，它们之间配合得如此完美和美妙，几乎容不下任何的零散的突发奇想。
而后一种“激情—成长”管理模式，才是适合于知识时代的新管理模式。
知识员工是在创造、而非生产——“创造”和“生产”的区别，不仅仅体现在它们所使用的“工具”上的不同（一个是使用体力，另一个是使用脑力），而且表现在它们的人生态度和远景预期的截然不同，这其中，人生态度代表着他们对于社会的看法，也就是他们的创造态度，而远景预期则代表着他们的个人成长预期。
同时，“创造”一定是赋予激情的，那种“死气沉沉的、学究式的、专注于技术的”创造者，只属于老旧过时的工业时代。显而易见的是，当你面对一群知识员工时，命令和控制就自动失效了，通俗点说，你可以“命令”一双手按时/按质/按量的完成一项生产任务，但是，你却不能“命令”一个大脑按时/按质/按量的完成一项创造工作。
“个人的成长”也是知识时代必须特别给予关注的。个人成长计划，是指你（个人）的长期的目标设计，它是你结合你的实际、你的兴趣、特长、家境等来设计的个人目标，同时，它也是你的个人独立思考，包括了你将来想做一个什么样的人？如何成为这样的人？你的一步步的具体安排？等等。考|试/大学会思考并尝试规划自己的人生，是一个知识工作者的渴望和工作方式，这其中，组织就义务也有责任帮助个人实现人生规划。
因此，“动力集中”与“动力分散”是两套截然不同的管理模式，分别代表着不同的社会时代、不同的组织目的、以及不同的工作方式。
首先，前一种管理模式属于“工业生产时代”，而后一种管理模式则属于“知识创造时代”——“工业时代”作为一种特定时期的社会时代，正在渐渐的离我们远去，至少，工业时代的鼎盛时期已经过去，它的典型特征就是“生产”、而与“创造”这个词无关。所以，工业时期的管理模式，可以称之为“生产方式”管理模式，而知识时代的管理模式，则是一种“生活方式”管理模式，它与生产无关，只与生活密切相关，而所谓的生活只意味着创造。
其次，前一种管理模式是自上而下的，而后一种管理模式则是自下而上的——生产时代的最高管理原则，就是效率原则。在资源相同、生产条件相似的情况下，谁的生产效率最高，谁就是市场上的胜利者，可是，知识时代却破除了生产资源的限制，所谓的“企业资源”，并不是设备加厂房，而是知识员工本身成为了企业资源，正是从这个角度，管理大师德鲁克才会说“员工不是成本、而是资源”，而这个特殊的企业资源，只是为创造力而工作。
第三，前一种管理模式面向的是体力劳动者，而后一种管理模式面向的是知识工作者——也就是说，从员工所使用的工具角度来说，可以划分为两类：一类是体力劳动者，它使用的工具就是一双劳动的手，另一类是脑力工作者，它使用的工具则是赋予创造力的大脑，也就是人的思维方式。考|试/大显而易见的是，前者可以命令与控制，而后者不仅不能命令与控制，甚至连和蔼可亲的关爱都变得无用武之处，因为知识工作者的脑力的创造性活动，只与他本人的兴趣、爱好、专注程度有关。
当下的真实情况是：整个社会正在从生产时代走向知识时代，而从生产时代走向知识时代的实质，就是从效率时代走向创造力时代。当整个社会从工业生产时代进入到知识创造时代之后，以“命令—控制”管理模式为特征的管理模式，就开始失效了，取而代之的则是另一种崭新的管理模式，那就是“激情—成长”管理模式。
把动力装置安装在每节车厢上
如何能够如动车组一样，把动力装置分散安装在每节车厢上哪？
中国人传统的做法通常有两种，一种是以身作则，另一种是关爱下属。前一种所谓“榜样的力量”一般是指领导者本人就是榜样或楷模，对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做，否则就不会赢得部下的尊重和信任，它是中国古训“己所不欲，勿施于人”的翻版，后一种所谓的“管理就是爱”意味着管理者必须关心下属，并且是春风拂面般的和蔼可亲，而不是高高在上的凶神恶煞般的皮鞭加惩罚。
显然的，中国传统的这两种做法，都是把“动力装置如何分散安装在每节车厢上”，归咎于管理者而不是被管理者本人，也就是说，普通员工能否自动自发的工作，取决于管理者而不是来自员工自身。这也是传统组织的惯性所在，通常来说，组织是有管理惯性的，而长期习惯了“命令——控制”管理模式的企业组织，会自觉或不自觉的认为：员工自动自发的工作动力，来自管理者的开明大度和一脸笑容。
那么，如何才能让知识工作者内部的发动机“点燃”起来呢？
以创新著称的美国3M公司，为了保护知识工作者的创造性，推行了著名的“15%”原则——就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司，也不必得到公司的许可。在这种的管理制度下，考|试/大员工们根据兴趣和直觉从事产品开发，创新能力得到自由发挥，收到非常好的效果。
“15%原则”并不是对每个人的工作时间进行严格划分和限制，事实上，“15%原则”只是一个不确定的大概约数，它的实质其实是在倡导一种创新与日常工作的互动关系。当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。
“创新不是刻意得来的”，这是3M公司对于整天喊创新的企业的告诫：当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。3M公司的“记事帖”的创新，就说明了这样一个事实：记事帖是在一连串意外中诞生的，并不是按照事先的精密的计划诞生的。每次“意外”的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，因此，3M对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。
因此，“点燃”知识工作者内部的发动机，首先意味着组织控制的解除，这其中，包括了组织目标的解除或部分解除。
所谓“涂鸦式创新”，其实是“目标不确定”的同义词。3M公司把它定义为“弹性目标”，考|试/大它是培养创新的一种管理工具——解除或部分解除组织目标，非但没有出现令企业组织担心的一盘散沙的状况，反而是使得个体的创造力获得了极大的解放——即使你屡次想要取消明显是不切实际的想法或研究计划，你依旧不能够试图阻碍它，因为它是

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