人力资源管理师

在中国企业管理实务中，很多课题的研究都停留在理论研究阶段，不成熟的理论无法直接指导实践。被称作“先进”的理论却不能指导管理实践，被公认为“优秀”的管理实践结果也无法用现代企业管理理论来解释，这是中国企业管理的一种尴尬。在这种尴尬之下，还是抛开理论，多谈谈如何开展实践来得实际一些。

人们习惯上将外商在华投资企业的企业文化分为几种类型：一是以投资国文化为主导；二是本土化，以中国员工形成的文化为主导；三是全球型，在各国的投资企业通行母公司文化。我们在这里研究的只是本土化企业跨文化融合问题。

一、谁应该是外企的主导者

在外资企业中，一定会有中国员工与外籍员工共事的情况，在这种情况下，到底是谁才是企业的主导呢？

人与人从表面上看没有什么两样，都是自然的人，同是血肉之躯，然而不同地区、民族、国家的人却在生活、做事习惯以及判别是非曲直的价值方面存在着不同，并且这些方面的不同是根深蒂固的，是不可能轻意改变的。所以，从本质上讲，要讨论谁是企业中的主导，首先要先搞清楚，应该以哪种文化占据主导地位。

在中国建立企业，即使初衷只是将这里当作加工工场，也不仅是生产产品，再运回本国那么简单。企业是社会的企业，任何企业都避免不了与中国社会打交道。在企业中，中国员工可能会违心地以外籍管理者的意志为转移，如果是社会、市场，政府部门、中国客户、中国社会成员就不会以外籍管理的意志为转移了，就存在着一个人与十四亿人如何共处的问题。所以，外资企业必须得与中国社会融合起来。

如果在企业内部以投资国文化为主导，尽管外籍管理者可以利用自己手中的经营权使中国员工以母国文化为转移，但要让一个中国人有两种习惯，还得在工作中充分发挥主观能动性，做出优异的成绩，这显然是一种苛求。所以，中国员工与外籍员工之间的文化冲突问题是不可避免。来源：www.examda.com

在这种情况下，企业应该考虑一下，应该以哪种文化为主导文化问题。让一个人改变一群人的文化习惯、价值取向与一群人改变一个人的文化习惯、价值取向，其难易程度可想而知。这里是中国，中国人也是社会人，中国人在中国社会中生活，就必须得秉承这个社会的文化习惯。而外国人要在中国生活得较好，也必须中国化。所以，本土化的外企之主导文化必须是中国文化。

什么叫主导？主导代表着什么呢？中国法律曾对企业法人治理结构做了明确规定，经营权、所有权、使用权都做了明确划分，要求企业进行三权分立的处理。事实上，这种作法基本上是来自于西方资本主义国家对企业的管理经验，是他们经过上百年演化，逐步形成一套行之有效的作法与规则。自从中国将其复制过来以后，在绝大多数企业中都没有产生相应的效果。所以，我们的主导权不会在这个方面下工夫。

由于中国人为主体的企业中，更重要的不是经营权、所有权如何分配问题，而是决策权、人事权、财务权如何分配的问题，这才是企业经理人所关心的，也是企业中主导问题的核心课题。所以，主导权的实质就是企业中的决策权、人事权、财务权指派的问题。

习惯与价值类的东西很难能够一一总结出来，更多的情况下是意会而不能言传的。在这种情况下，中国与外籍员工之间只能以一种原则做事：求大同，存小异，并逐步使外籍员工用中国人的习惯方式来做事，以增加相同之处。

从近代开始，中国就一直在讨论一个问题，就是中国文化劣根性的问题，我们又要让中国人主导，但中国文化还存在所谓的劣根性问题，这不是将外资企业推向灭亡吗？如此劣根之文化能堪此重任吗？

中国人非常有责任感，越是重大事务，大家的责任感就越强，生怕由于自己的过失对大局不利，从而让同僚受涂碳之苦，引致自己的身败名裂，“历史的罪人”是大家常挂在嘴边的话。拿“言官”做比方，“言官”作为在中国古代一个专业官职，有“文谏死、武战死”的说法，为了不让国家受到不恰当法令之害，敢于冒死挺谏。

相信不能做到本土化的外资企业都存在一种现象，敢于直谏的人越来越少，趋炎附势的人越来越多。为什么大家对于公司不恰当的法令，不肯冒着免职的风险直谏，却在那里阴奉阳违呢？就是大家对这个组织的认可程度，大家是不是发自心底把这儿当作命运共同体，而不是当成混饭吃的场所。尤其是外国管理者以出资国民的姿态推行各种令中国人改变其工作、做事习惯，判断是非的价值观的政令时，10000、5000名中国员工将会感觉更加失落。大家会感觉这里没有什么发展，爱谁谁，终缄其口，这个企业不就完蛋了吗？“在其位，当谋其政”——如果中国人得不到尊重，即使是外国管理者讲的是错话，行的是错令，是通向企业灭亡之令也不会得到中国人的指正，那么，这个企业不就完了吗？“言官”缄口，是企业最大的隐患，其患有甚于虎啊。

诸如此类，在华外企必须要以中国人为主导，外籍员工不断改变自己的价值观与做事习惯，使可求同处越来越多，求异之处越来越少，逐渐使大家可以共同融合起来。那么外国管理的地位又应该如何呢？又如何实现之呢？如何让外国人接受这个观点，并依照中国人的方式来做呢？

二、跨文化管理的文化融合过程

一个人要想影响一群人，除非其掌握、引导着这群人的根本性需求；否则，只可能是一群人影响一个人，这就是文化融合。

失败，不断地失败，会慢慢让一个人改变自己的作法，试着采取一些不会导致失败的作法来做事；后来，他发现自己终于成功了，成功的原因是因为自己采取了组织倡导的方式做事，于是就总是采取这样的方式做事，总是获得成功，结果，他发现自己已经成为这个群体的一员了。

也许只有失败才可能让当事人明白自己是错误的，也许经历失败更能让人痛心疾首，引起强烈反响。任何有作为的人都不会好了伤疤忘记了疼，会始终不忘曾经的失败，可能“失败”是让人痛改前非的最有效手段。

为了达到这个目的，可能会有人希望加快这个过程，为更早让刚融入者产生失败，开始推波助澜。然而，我们又不能否认，失败所留下的满目疮痍，倒霉的还是收拾滥摊子的人。所以，即使是有为的推波助澜也得选择没有太大危害性的，失败与否不会影响大局的事物让尝试者去体验失败的苦恼。

跨文化管理的融合过程应该与企业文化融合过程是一致的，问题是我们不能允许中国员工外国化，而是要实现外籍员工中国化。在具体的操作中，如何实现之呢？

三、跨文化管理的文化融合过程

跨文化管理的融合，是一种让外国人与中国人都感到舒服的文化，舒服不等于折衷。如果让10000个员工折衷的话，就是要改变10000个人的习惯，这是不可能做到的，并且大家也很不舒服。相反，让少数外籍员工中国化，使其愉快地成为中国企业中的一员，这是我们的总体思路。遂作出以下建议：

1、从正面肯定中国员工的做事方式、处事价值观

近代以来，中国人受到欧美思想的影响，总是在贬低自己，抬高别人。即使是取得了成功，也没有信心承认自己思想的先进性，总是想方设法在欧美、日本的价值体系中找到答案，这是一种缺乏民族自信心的表现。国家是这样，几乎所有的中国企业都是这样，好像GE的东西都好，好像松下的管理方法都应该好，好像投资国母公司的东西都比中国公司的好。

事实上，哪位中国管理者敢说自己所用纯粹是欧美的管理方法，是日本的管理方法？我们最大的障碍是不敢承认自己现在所用的方法是有效而先进的，我们缺乏应有的自信心与自豪感，更讲不出出现一些管理现象的原因所在，所以，也说服不了自己产生自信心与自豪感。我们还是举几个例子说吧。

中国人喜欢把计划做得粗一些，先确立一些原则，在这种原则的统络下，下属可以机智灵活地处理之。只要不违背大的原则，可以“自由散打”，只要实现目标即可。这是一种中国人运用起来得心应手的作法，并且非常先进，而很多人却会拿这个说事，说“中国人做事没有计划”，“计划没有变化得快”，“中国人太劣根，不如日本人，不如美国人”等等。

日本人的作法是控制每一个细节，可能在日本国的企业管理中的确存在一种现象：下属是完全按照上司的细致安排工作的，如果上司不布置，下属就不会干活了；美国人的作法是告诉下属一个目标，让下属完成即可。不同的国家有不同有处理事物的习惯，这些习惯都是几百年形成的，并且对自己的民族而言都是先进的，所以，大家都创造了辉煌的人类文明。

然而，中国员工如果也像日本人一样去要求上司，要求上司给自己明确的指令，那么一定是他们之间的关系出现了某些问题。事实上，真要是这样做的话，这个部门也肯定不会有发展，其管理者肯定不是一个优秀的管理者，其下属也一定是在压抑中工作的。所以，毛泽东说，中国人最根本的东西是思想，只要思想真正意义上（不是阴奉阳违）统一了，没有做不成的事情，“人心齐，泰山移”。

经常会听到有人抱怨说“中国企业的组织体系变化得太快了”。笔者认为，凡是提出这样观点的人，都是深受欧美管理标准化思想的影响，无法用中国人的哲学解释中国企业实践的问题。中国人的事，大多都不能标准化，中国人的根本问题不是标准化问题，而是思想问题。因为中国人普遍很聪明，没有谁可以把标准做到极致、完美，世间也无存在不变之成法。

“事物总是在发生着变化的，企业的变化更是‘一日不见如隔三秋’。如果是在2004年1月就实行2007年1月份的组织图的话，公司有可能已经不存在了。因为那个时候的市场状况，公司的管理水平根本就不适合现在的组织图。如果一定要这样

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