人力资源管理师

背景描述：

一些著名的跨国公司认为，要想在飞速发展的环境中兴旺发达，就需要有一种新型的公司和一种新型的行政主管。在这种管理模式下，公司将采用西方式的财务管理和金融控制手段，强调日本式的团队精神；它重视种族多样化，更多地注重实用性；公司高级经理只制定公司总体战略，而给予当地企业经理充分的经营自主权。

在未来的几十年中，成功的总经理将是那些能充分运用全球规模经济的人，他们在全球范围内销售类似的产品，或者是在众多国家里为顾客提供相同的服务。当然他们必须牢记：业务要与当地融为一体。这不仅仅是为了避免使顾客不愉快，更是为了了解顾客真正想要什么，运用新观念、新策略和新技术。他们必须同时在公司上下鼓励信息共享和创新精神，以及激发员工们的强烈的自信心。这种模式崇尚道德规范和公平竞争，它的激励结构极其清楚：如果你能快捷地工作，并生产出高质量的产品和服务，那么公司就会承认你的成绩并给予你经常的培训以及舒适的生活条件。

正是在这种经营理念的支配下，像福特、BOL、数字设备公司和德州仪器公司这样的工业巨头都进行了代价昂贵的机构重组。因为这些公司认识到：在各个地区之间，他们那些日益重要的国际业务，几乎没有沟通和协调，更糟的是：有时各驻在国机构之间会互相竞争，而不是与真正的竞争对手拼搏。

许多跨国公司认为：矩阵系统是解决这种狭隘的区域观念的良策。在这种矩阵中，一个国别的经理或业务部经理同时向区域经理和产品经理汇报工作，在征求两位或更多经理的同意后才能行动。矩阵系统可以打破地理界限，并向一线经理提供更多的信息和指导。然而，矩阵系统可能导致无休止的议而不决。数字设备公司的首席执行官说：“市场已容不得那么多的讨论。”

因此，各个公司调整矩阵决策结构，以便能适应具体的目标和企业文化。在BOL公司，公司将23.5万职员划归到14个以行业为基础的部门，譬如石油和天然气、娱乐和金融服务等。BOL希望：一个大客户能够在BOL的某个办事处完成一项全球业务。在旧体制下，一个在20个国家拥有企业的BOL客户可能会同20家BOL分公司打交道，而每一家分公司又都拥有各自的定价体系及服务标准。

在福特汽车公司，公司首席执行官也向各自为政开战。然而，他设计的矩阵更注重以产品为中心。他淘汰了各自为政的国别企业，以及他们各自生产的车辆、引擎和零部件。如今，福特公司在为全球市场生产汽车，此举一年节省了20亿美元的花费。哈佛大学营销学教授指出：“如果你不拥有规模经济效益，你根本就不能算一家跨国公司。”德州仪器公司拥有世界范围内的产品开发小组，这些小组淘汰了那些带有地方色彩的想法，并支持具有全球观念的好主意。公司半导体集团总裁说：“我们希望，每一项产品都尽可能地为整个世界市场服务。

另有许多公司开始在亚洲，特别是在中国设立独立的或几乎是独立的分公司。其中包括AT&T和欧文斯•科宁玻璃纤维公司。许多公司都认识到，他们必须给予中国经理较大的自主权，以便让他们抓住他们觉察到的机遇。公司主管们认为，他们所面临的最艰巨的任务是创造出灵活的、充满自主性的组织结构。而在这样的组织结构中，一个公司如何管理和开发信息又是至关重要的。哈佛商学院国际管理专家指出：“现在的目标是从规模效益向开发和扩散信息效益转变。当公司在国内市场中运作时，这一切都非常简单，但当你将整个世界作为信息和经验的发源地时，情形就变得异常艰难。”

现在，只有极少数公司真正掌握了在全球范围内收集和发掘信息技巧，大多数公司面临的困难之一是很难让全球各路人马互相通气。如果公司要最大限度地发挥人才和信息优势，那么，电子邮件和其他信息系统必不可少。为了建成这些网络，许多公司耗费了许多时间和金钱。联合利华公司已有3.1万名员工在使用电子邮件或莲花笔记（Lotus Notes）软件，对这家公司来说，仅仅培训员工便是一项大工程。联合利华公司正在试验一套由惠普公司开发的程序，该程序通过公司设在美国和欧洲的演播台，向世界各地的联合利华员工现场直播辅导课程。不久前，一套全公司范围内的卫星培训网络也已问世。许多公司发现海外合资企业，合作关系户以及其他战略伙伴联盟绝对是获取市场信息的最佳渠道。对于那些资金有限公司，譬如资产只有7亿美元的日本联合电子公司来说，联合可能是向海外拓展的唯一途径。联合电子公司董事长大方泽说：“只要你找到了合适的合作伙伴，无论那种国籍，你都取得了获得未来全球性成功的保证。”

一些工业巨头也运用合资企业渗透进了一些难以进入的市场。当联合利华公司希望打入中国冰淇淋市场时，该公司开始与一家中国国有投资公司――Sumstar公司联手，Sumstar公司的协助是至关重要的，在短短11个月的时间里，Sumstar公司就在中国首都建起一家高科技冰淇淋工厂――即颇有名气的和路雪公司，占领了很大的市场份额。

除了和中国有实力的公司联手之外，联合利华公司还从100个海外企业中，抽调出能讲汉语的营销人才，组成特别行动小组以帮助公司建立中国的分公司。德州仪器公司拥有大约200名这类专业人才，他们被称为流浪者。在几年的时间里，他们在意大利、日本、新加坡和台湾等地区建立了众多芯片生产厂。当行动小组打道回府后，还需要有人来管理他们所创办的企业。科恩•费里公司（Koun Ferry）国际部总裁认为：公司应选派那些在国外生活过，有经验的经理担当此任。他们要能讲几种语言，要懂技术，并懂得除了发号施令以外，还有其它方式可以调动下属。“仅仅拥有一本盖满戳记的护照，并不能使一位经理成为跨国企业的高级管理人才。”

现在老板们已认识到：他们不能坐在纽约来管理在中国的企业，而应任命当地人作经理，但不是在华的外国人。当地的经理能够更好地理解当地文化，更为重要的是，当地经理通常更能知晓消费者购买行为的细微变化、顾客的抱怨以及政府有关规定，而这一切恰恰影响着公司的利润。

许多寻求全球扩展的公司都在匆忙地邀请外国人加盟他们的公司。在麦当劳，250名培训者当中通常有一半来自国外。他们参加在伊利诺依州举办的为期两周的汉堡包大学管理课，该培训项目将使用22种语言同声传译。1994年秋天，AT&T公司也推出了一项将国外经理集中到美国进行为期两年的培训计划。另外，为了鼓励新加坡生产传呼的工人能与佛罗里达州的姐妹工厂更好合作，在1994年8月份，摩托罗拉公司将他们全都接到科罗拉多州铜山的一个旅游胜地以密切关系。在那里，他们一起培养团队精神，进行户外游戏，譬如互相帮忙，使用独木舟从一个浮动平台转移到另一浮动平台。

问题：

1、为什么许多著名跨国公司都在进行组织变革？（8分）

2、跨国公司实行管理本土化，在人力资源管理方面开展了哪些工作？（4分）

3、跨国公司的组织变革对我国的企业管理有何启示？（8分）

参考答案与评分标准：

1、在各个地区之间，他们那些日益重要的国际业务，几乎没有沟通和协调，更糟的是：有时各驻在国机构之间会互相竞争，而不是与真正的竞争对手拼搏。（8分）

2、重用当地的管理人员。（4分）

3、重视信息技术对组织发展的积极作用；适时调整组织结构；通过设立独立的公司、合资、重用当地人等方式进行组织规模的作大。

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