人力资源管理师

过去，人力资源管理被称为人事劳资管理。在这方面，国有企业给人们的印象不外乎是：观念陈旧、体制落后、论资排辈、人才浪费、人才流失、吃“大锅饭”、缺乏以人为本的理念……现在，中央企业的人力资源管理处于什么状态？他们在人力资源管理方面有多大变化？ 
参加了“中央企业人力资源管理经验交流会”，心中的疑问找到了些感觉。中国兵器工业集团公司（简称“兵器工业”）、东方电气股份有限公司（简称“东方电气”）、中国移动通信集团上海有限公司（简称“中移动上海公司”）、武汉邮电科研院烽火通信科技股份有限公司（简称“烽火通信”）四家企业在会上作了典型经验介绍。
从中可以看出，中央企业的人力资源管理正在由传统向现代模式转变，他们在人力资源开发与管理的很多方面进行了大胆探索和有益尝试，形成了许多既符合现代人力资源管理发展趋势，又适应企业自身发展需要的人力资源管理模式。与会的国内外人力资源管理专家这样点评：这四个案例所代表的部分中央企业的人力资源管理已达到国内一流水平，正在与国际接轨。
一、“神秘”的人事管理走向“透明”的人力资源管理
过去，国有企业的人事管理无非是干部任命、人员调动、人员奖惩、档案保管、工资调整等。这些虽说都与职工息息相关，直接关系到每一位职工的“政治生命”、“ 待遇安排”，但在整个人事管理过程中，职工并无话语权，基本是被动的。职工感到与人事管理既近又远，产生了很强的“神秘感”。
现在，中央企业的人力资源管理与过去的人事管理相比已是时过境迁了。企业的员工已经能够很清楚他们每个月应该完成的工作量、业务量，很明白地算出他们一个月能拿多少报酬，应该具备什么样的素质才能竞聘什么样的岗位，在什么时间应该接受什么培训，他们未来的职业生涯应该向哪个方向发展等等。人力资源管理不仅不再神秘，而且正逐步走向系统化、规范化、标准化、透明化。
二、由“培训学校”到“一票难求”
在一次记者招待会上，国务院国资委李荣融主任用“培训学校”来形容国企人才流失现象，“国有企业成了培训学校，人才培训了，三资企业挖走了”。过去，令中央企业高管层非常头疼的事情，就是科技与经营管理骨干人才流失严重。兵器工业在组建之初的 1999年，骨干人才流失率高达65%以上。
现在，他们通过对一定时期内人才数量、素质、成本以及各类人才配比结构的现状分析与供求预测，已基本实现了人力资源的优化配置和动态平衡。中移动上海公司在过去两年因各种原因导致的关键岗位人员流出仅3人。中央企业的人力资源选聘模式已经由过去的“别人选择我们”变成了现在的“我们选择别人”。
同时，以人为本的人力资源管理培养了员工对企业的认同感、归属感，增强了企业的向心力和凝聚力，提高了员工的满意度、忠诚度。中移动上海公司2005年度员工整体满意度已接近84%，比2003年高出近12个百分点（上海市质协用户调查中心调查数据）。以人为本的人力资源管理显著增强了中央企业在人才市场和社会上的美誉度，他们正逐渐再次成为人才市场上的“宠儿”。现在，各种招聘会上最火爆 “摊位”已经由外资企业转向中央企业。
三、“独木桥”变成“双轨制”
过去，国有企业的科技人员如果想“进步”，唯有挤上行政级别的“阶梯”。事实证明，许多科技人员并不适合经营管理岗位，他们更适合专心致志地做科研。但由于过去企业仅提供了“行政阶梯”一根独木桥，他们是被迫挤上这条路的，实际上这是一种资源的严重浪费。
现在，部分央企已经将员工的职业生涯通道由原来的“独木桥”改建为“双轨制”甚至是“多轨制”：经营管理人员、科技人员、技能人员已经有了各自的“通道”，而且各通道之间还设有“接口”——不同类型人员间还可以相互流动，员工的职业生涯通道由过去的“h”型变为今天的“H”型。兵器工业在全系统内启动了“两个带头人”（集团公司和成员单位两级科技带头人和关键技能带头人）制度，从体制上突破了科技与技能人才发展的“瓶颈”，为科技和技能人才提供了广阔的事业平台。他们还实施了首席专家制度，确立了“成员单位科技带头人——集团公司带头人——兵器工业首席专家——国家两院院士”的科技人员职业生涯发展台阶，为科技人才的发展铺平了道路。
四、选聘干部以“行政级别”为中心转向以“胜任能力”为中心
过去，国有企业在任命干部时，讲究的是行政级别。有两种情形是我们熟悉的：第一种是当某一岗位的人员出现空缺时，人事部门首先要看这个岗位是什么“行政级别”，然后再在具备同样“行政级别”的人选范围内选人“填空”；另外一种是当某一位干部需要安排时，人事部门就四处寻找哪儿有跟他的“行政级别”匹配的“空”，然后再“填空”。造成的结果往往是一方面安排到这个岗位上的人员不能胜任岗位要求，另一方面却是能够胜任的人选得不到“胜”选。
现在，很多央企的岗位配置已经做到了以“胜任能力”为中心，配置的原则是按条件选人，即首先确定岗位对人的素质、能力等方面的要求，然后再根据岗位要求配备合适的人选。比如，中移动上海公司将员工的胜任能力分为核心胜任能力、基本能力和专业能力三大部分，建立了覆盖273个关键职位的胜任能力模型。根据胜任能力模型，针对员工的个性特质和职位胜任能力，建立了测评工具库。做到了这一切，人尽其才就不再是一句口号了。
五、“千篇一律”的业绩考核转向“分类分层”的综合绩效评价考核
目前在世界各国普遍推行的主流绩效评价方式有六种，即关键指标管理、平衡记分卡、EVA、标杆基准法、面向流程的绩效管理和360度考核法。这几个典型企业已经开始将国际上先进的绩效评价工具应用到企业实践当中，并有许多创新。例如，烽火通信从财务、客户、流程和发展四个维度，按照是否满足经济增加值（EVA）的增长为评价标准，制定了分解到二级单位和个人的绩效评价体系，然后通过EVA评估结果来确定价值分配和激励模式。
据不完全统计，目前一些中央企业虽然有“利润”，但其EVA却为负值，也就是说他们根本没有创造真正意义上的利润和价值。烽火通信的实践已经证明基于EVA的考核体系和办法在国企、在央企是完全可行的，而且是卓有成效的。兵器工业建立了分类考核制度，将各成员单位分为解困型、调整型、发展型和良性发展型四种类型，然后依据不同类型，分类提出领导班子任期目标进行考核。同时，他们把对成员企业的考评指标根据性质、作用划分为战略性指标、战术性指标和保障性指标，然后再根据单位性质的不同，对每一类指标进行细化。做到了集团公司要实现什么样的目标，就考核什么样的分解指标，完全打破了以往用“千篇一律”的统一指标衡量企业的做法。
六、对企业负责人的考核由“搭便车”到“量体裁衣”
过去，对企业的考核是对企业整体经营效果的考核，并最终体现在对“一把手”的评价结果上。班子的其他成员往往会“搭便车”，即按照一定的系数对“一把手”的成果“坐享其成”。这实际上只有对企业的考核，而缺乏对其他不同岗位负责人的具体考核。
现在，有些中央企业对部门、二级单位负责人的考核已经做到了针对不同岗位的不同要求，建立业绩、品德、知识、能力等多要素的考评指标体系，实现对各类领导人员考核的“量体裁衣”。例如，兵器工业集团公司将全系统各级领导人员分为董事监事、企业经营层、企业管理者和党群管理者四大序列、34类岗位。分类建立了领导人员按岗位量化考核体系，分别从思想素质、职业素养、履职能力、工作业绩四个方面对领导人员进行考核。思想素质又被细化为政治素质、大局意识、责任意识、忠诚意识和廉洁从业意识；职业素养又被细化为敬业奉献精神、职业信誉、工作作风和社交礼仪；履职能力又分为通用能力和特性能力，通用能力又被细化为市场竞争能力、目标学习能力、学习创新能力、执行沟通能力、识人用人能力和危机管理能力，特性能力因岗位不同分别设定；工作业绩指标也是根据岗位不同而“定制”。通过推行领导人员按岗位量化考核，不但解决了“搭便车”现象，而且使领导人员人人有指标，个个有压力。如果“量体裁衣”的指标完成不好，就会“挨板子”：2005年度，有的同一个单位两个副职领导人员之间的收入差距最高达到了2万元。
七、由“单纯使用”转向“系统培训”
当前，许多企业在招聘员工时经常会被问到“你们企业都有什么培训？培训的内容有哪些？培训的方式有哪些？”等诸如此类的问题。如果得不到满意的回答，则不再选择应聘。就是说，企业是否有系统培训已成了应聘人员选择企业的第一个条件。人们的价值观已经发生了如此巨大的变化。
现在，“终生学习”、“全员学习”正在成为人力资源管理的最佳实践。许多中央企业正在投入大量的人力、物力、财力来规划和实施员工素质提升工程。兵器工业先后形成了从“集中理论学习、系统内成员单位交叉挂职锻炼、国外大公司考察”，到“理论学习—系统外挂职锻炼—开展调查研究—论文答辩”，再到“理论学习—系统外调研—答辩交流”的不断创新的“三段式”培训方式。中移动上海公司建立了基于能力素质模型和职业发展为导向的培训课程体系，通过网上学校、派驻体验计划（关键技术人员派驻到客户、营销工作界面）等方式不断提升员工素质。东方电气在实际工作中更是创造性地开发了品格类培训、职业生涯晋级培训、岗位业务知识培训、取证培训、电站培训、“内训师”培训等课程；完善创新了知识交流共享学习、自学+考试、技能训练、导师带徒、岗位练兵、发表专业论文等培训方式；借鉴学历教育的学分制，建立了符合企业实际的学分模式的培训考核与奖惩体系。
这里，笔者再多言几句关于品格培训的话题。今天的企业处在一个高度不确定的环境之中，风险无处不在，无时不在。国有企业发生的一系列重大风险事件告诉我们：在企业的所有风险中最大的风险就是人因风险，

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