人力资源管理师

引子:美国通用电气公司（简称GE）是位居世界500强之首的超大型企业集团，它的成功首先是多元化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。GE造就了很多优秀的企业领导人，据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在GE工作过。GE最擅长的事情，就是培养企业领导人。  

通用培养领导人的方法 
A.如何定义和考察人才

作为一个企业集团，GE更愿意培养全面的管理型人才，所以GE喜欢那些勤奋学习、知识面广且有深度的人才。关于潜力的定义，表现在多方面。对人员进行评估的时候，标准的是经验、才智———试图衡量出以这个人的能力是否能够胜任更大、更复杂的工作；在数据极其繁多以至让人束手无策的时候，是否能够应付；同时，在缺乏数据、缺乏信息的时候，是否能使局势明朗化；在危机出现时能否作出正确的判断……这些情况在很多时候都依赖于才智，但也是一个人应付复杂局面的能力。GE在考察员工经验的时候，不仅仅只是考察员工所接受的教育，而是包括其阅历、业绩记录，因为预测未来是否成功的最好方式是看其过去的成功记录。所以GE需要的人必须是在过去做事非常成功的人，因为成功孕育着新的成功。人都热爱成功，但真正激励人的动力是憎恨失败。失败使人愤怒，它比赢得胜利更能使人情绪激动；失败推动人前进。另外，GE会考察其领导才能，因为领导才能实际上是你怎样把你的观点传达给更多的听众，并影响更多的人，包括其它部门的人。

B.“学习”如何转化为“业绩”

当讲到公司的表现及发展时，有一个简单的概念，这就是学习曲线。学习曲线与两方面有关———其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其是开始阶段，花上很多时间收集信息和数据，但是却不知道意义何在，觉得一切都是乱糟糟的，收获可能不多。突然有一天，在他投入足够的时间，得到足够的信息后，会开窍：“我明白了，我懂了”，这是因为他所吸收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力。因此在学习的第二阶段，投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心，学习和成长都充满乐趣，每天都能学到新东西，并将其付诸实战。但是如果干一个工作时间太久，没有多少可学的东西了，一切按部就班，就会感觉平淡，因为工作不再富有挑战性。如果停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，不会游泳又不采取其他措施，即使挣扎一番也会被淹死。这对个人和事业来说都是一件坏事。

相对于学习，更重要的是业绩。CE的员工，一旦进入公司，不管是来自哈佛大学的，还是一个不起眼的小学校的毕业生，现在的表现比过去的经历更重要。当然GE也告诉员工：要正确看待成长。有很多人把成长看作跟升迁有关：想得到提升，就得学习，不断成长。但是，如果你对现状满足，就不需要学习，不需要成长，这是不对的。如果你想有所作为，如果你想完全发挥自己的潜能、比人们期望的成长得更快，那你就要加倍学习，学习如何更快地表现出业绩，这就是GE关于学习与业绩的简单明了的规则。

这只是通用关于选择和培养领导人的二个方面，一个通过考察评价该员工是否具有担当领导职务的条件；另外一个是通过了解该员工的成长性来判断员工是否合适担当领导职位。这二点也可以说是大多企业考核员工是否能够承担领导人的标准。

如何去培养适合企业发展的领导人

每一个企业培养领导人都是有着自己战略考虑的，并不是毫无目的，看着某个人工作表现不错，有能力有影响力，就决定将其培养为领导人？这显然是一种短视行为，并不适合企业人力资源的长期发展和规划。

强生：为了分散经营。强生企业的经理如果在一个小小的事业部门表现出色，他就可能被调升到一个较大公司的负责人，如此步步高升，最后甚至可能晋升为17个业务集团的董事长中的一个。公司相信这种分散化的晋升机制可以为经理们提供更多的机会开发他们的潜力。因此，分散化经营帮助了强生企业挑选接班人的一个方法，也是一个选择的依据。

IBM：为了团队协作。IBM领导人在培训接班人时候，强调的是与员工密切合作的关系，并要很好的传达团队协作的理念，公司负责人曾大胆设想，来自不同部门的专业人员组成某个团队，在一个负责人领导下解决某个问题，之后解散，然后再组成新的团队，开始解决新的问题。

欧莱雅全球领导人培训有两个目的，其一让他们学习最先进的管理经验；其次为来自全球各地的欧莱雅高级管理人员提供相互沟通的机会，有利于他们今后在工作中的交流与互助。欧莱雅中国人事部总监戴青谈起她在巴黎培训的经历时，对人才济济的欧莱雅感到自豪，对欧莱雅出色的领导人培训感到自豪。

由此可见，每个单位在对待自己在领导人的培养方面都会有着不同的要求，专业的说应该属于领导力的开发。究竟要如何培养适合自己企业的领导人？罗伦吉提出了五大基本策略：

　1.加强沟通

在组织内创造特别的沟通管道，让遇到问题的主管与晓得解决方法的其它主管，有机会交流分享。

管道的形式实体虚拟不拘，可以是面对面的互动，也可能是视讯会议或在线通讯，目的都是为了鼓励对话与脑力激荡，找到最好的解决方案。

这种对话与激荡，往往成为创新的来源。罗伦吉以数字相机与打印机大厂佳能为例，由于全球各地的产品事业群各自进行研发，当年相机事业群虽然成功开发出不需底片的数字相机，却没有人想到，应该同时开发可以让打印机打印照片的接口。

直到有次「聚会」对话，相机与打印机两大阵营才恍然大悟，数字相机专用的照片打印机，其实大有商机。多元又兼容的团队，往往可以缔造最好的表现。所以成功的跨国公司都广用跨国的团队，「团队不能只靠总部，团队必须来自全球各地，」他说。

2.不畏失败，鼓励领导系统地性学习

企业的传统心态，总是害怕失败，但在今天的全球市场，失败常常无可避免。

领导人会热切地尝试新做法，他们把失败视为系统性学习的大好机会，所以企业高层不仅应该允许，更应设法避免各地主管因为一时挫折，从此被烙印为失败者。

全球食品业巨擘雀巢开发LC-1益生菌优酪乳产品的经验，便是很好的实例。

雀巢最早在法国推出LC-1时，原本将它定位为医疗用食品，吃了可以改善人体免疫与消化系统。没想到产品上市以后，市场反应冷淡，经过了解才发现，原来消费者购买优酪乳，并不是为了买药治病，而是为了追求吃的乐趣。

罗伦吉指出，这当然是一次失败，然而，雀巢的领导高层却有不同的看法：「没关系，我们学到了很多，以后再推出，我们就开始强调吃优酪乳的『乐趣』层面。」

果然，当LC-1摇身一变成为大众保健食品，在德国重新上市，立即广受欢迎，一炮而红。今天，利用LC-1益生菌制成的各种食品（包括宠物食品），已是雀巢公司的重要产品线之一。

「原本是惨痛的失败，但是透过学习，终于在后来转败为胜，」罗伦吉说，能够不断进步的公司，必然会将失败视为难得的学习执照。

3.让接班人去适应企业文化

每个企业都有属于自己的企业战略和目标，从而形成自己的企业文化特色。因此，在培养领导人方面，就要将企业文化和企业的宗旨贯穿给领导人，让他们在实际的工作中按照公司总体战略分析来操作。如果接班人在性格和工作效果中能够与企业的发展吻合，可以作为企业候选人去重点培养，反之，只能是作为企业中的一名过客。毕竟企业的发展是为了实现企业的目标，而不是一个短期性的行为。

总之，任何一个企业的领导人都必须把培养下一代的领导人作为自己的一个重任，不论公司的性质，公司的大小，一套规范的培训和评估方法是必要的。而且有一点是可以肯定：那些不认真对待领导力开发的公司，迟早会在市场竞争中处于不利的境地。

（责任编辑：）