房地产经纪人

第三章 房地产经纪机构的设立与内部组织

第三节 房地产经纪机构的组织系统

一、房地产经纪机构的组织结构形式

(一)企业的组织结构

企业的组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始，以求有效、合理地把企业内的全体成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。

(二)房地产经纪机构的组织结构形式

房地产经纪机构的组织结构是指其企业内部的部门设置及其相互关系的基本模式。对于小型的房地产经纪机构而言，其内部的组织结构较为简单，对机构的经营影响不大。而对规模较大，特别是大型房地产经纪机构而言，其内部组织结构的合理与否，对机构的运作效率有很大影响。以下主要介绍大中型房地产经纪机构的内部组织结构。

1.直线一职能制组织结构形式

直线一职能制( Lineand Function System)又称直线一参谋制(line and Staff System)，是一种被广泛采用的企业组织结构形式。其特点是为各层次管理者配备职能机构或人员，充当各级管理者的参谋和助手，分担一部分管理工作，但这些职能机构或人员对下级管理者无指挥权(见图3-1)。这种形式的优点在于：①职能机构和人员一般是按管理业务的性质(如销售、企划、财务、人事等)分工，分别从事专业化管理，能够较好地弥补管理者专业能力的不足，并减轻管理者的负担;②这些职能机构和人员只是同级管理者的参谋和助手，不能直接对下级发号施令，从而保证管理者的统一指挥，避免了多头领导。这种形式的缺点是：①高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境变化的适应能力差;②只有高层管理者对组织目标的实现负责，各职能机构都只有专业管理的目标;③职能机构和人员相互间的沟通协调性差，各自的观点有局限性。

2.事业部制组织结构形式

对于一些大型或特大型的房地产经纪机构而言，由于企业规模很大，业务繁多，不适于采用高层管理者高度集权的直线一职能制形式，就需要采用事业部制形式或分部制( Division System)。这一形式的特点是在高层管理者之下按商品类型(如住宅、办公楼、商铺)、地区(如东城区、西城区、南城区、北城区)或顾客群体设置若干分部或事业部，由高层管理者授予分部处理日常业务活动的权力，每个分部近似于一个小组织，可按直线一职能制形式建立其结构。高层管理者仍然要负责制定整个组织的方针、目标、计划或战略，并将任务分解到各分部，在他下面仍可按管理业务性质分设非常精干的职能机构或人员，对各分部的业务活动实行重点监督(见图3-2、图3-3)。

这种结构形式的优点是：①各分部有较大的自主经营权，有利于发挥各分部管理者的积极性和主动性，增强其适应环境变化的能力，由于房地产市场具有很强的地域性、细分市场纷繁复杂，这一点尤为重要;②利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力抓全局性、长远性的战略决策。这种结构形式的缺点是：①职能部门重叠，管理人员增多，费用开支较大;②如果机构内部权利分配不恰当，容易导致各分部各行其是，无法保障组织机构整体目标和利益的实现;③各分部之间的横向联系和协调比较困难。比较而言，这种形式更适用于特大型组织，在采用时也应注意扬长避短。

3.矩阵制组织结构形式

如前所述，在实行直线一职能制形式的机构中，职能部门按管理业务性质分设，横向沟通协调较为困难;在事业部制中也存在各分部之间难以协调的问题。为了通力协作，保证任务的完成，有时候需要按楼盘项目设置临时性的机构(如某楼盘项目组)，由有关职能部门派人员参加。而对于大型房地产经纪机构，由于业务量大，不同区域市场特点不同，常常需要按区域分片设置常设性管理部门，并通过这些部门来整合各职能部门的人员。矩阵制(Matrix System)的组织结构形式由此产生(见图3-4)。在一些大型的复合型房地产经纪机构中，这种矩阵制组织结构更为复杂，常常可以看到专业性职能部门、按房地产类型或区域分设的事业部和各种临时的项目部门同时并存的情况。

采用这种结构形式时，由职能机构派出、参加横向机构(事业部或项目组)的人员，既受所属职能机构领导，又接受横向机构领导。这就有利于加强横向机构内部各职能人员之间的联系，沟通信息，协作完成横向机构的任务。事实上，矩阵制是介于直线一职能制与事业部制之间的一种过渡形态。它试图吸收这两种形式的主要优点而克服其缺点，但是矩阵制的双重领导违反了统一指挥原则，又会引起一些矛盾，导致职责不清、机构间相互扯皮的问题，所以在实际运用中高层管理者必须注意协调职能部门与横向机构间的关系，避免可能出现的矛盾和问题。

4.网络制组织结构形式

网络制(Network System)是一种最新的组织形式。在这种组织机构中企业总部只保留精干的机构，而将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研究开发等工作，都分包出去，由自己的附属企业或其他独立企业去完成。在这种组织形式下，企业成为一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织一虚拟组织( Virtual Organization)，依靠长期分包合同和电子信息系统同有关各方建立紧密联系。与传统的组织结构形式中机构的各项工作需要依靠各职能部门来完成的情况截然相反，在网络制组织结构形式下，经纪机构从组织外部寻找各种资源，来执行各项职能。

例如，房地产经纪机构可以将有些业务发包出去，特别是一些与经纪业务密切相关的业务，如权证代办业务等，房地产经纪机构如果认为某些业务由某些专业机构来做，会比自己做得更好或成本更低，就可以将这些业务发包给这些专业机构来完成。

这种组织形式的优点在于能够给予机构以高度的灵活性和适应性，特别适应科技进步快、消费时尚变化快的外部环境;同时机构可集中力量从事自己具有竞争优势的专业化活动。这种组织形式的缺点是，将某些基本职能外包，必然会增加控制上的难度，使得对外包业务完成的质量和水平缺乏强有力和有效的控制。因此，采用这种组织形式的机构中，管理人员的大部分时间将会用于协调和控制外部关系上。

综上所述，每一种组织形式都有它的优点和缺点，在运用中应该根据实际情况包括机构的战略、规模、技术、环境等因素进行综合考虑，注意扬长避短，灵活运用，克服各种组织形式的缺陷。在组织结构的设计中，要充分考虑控制跨度以及集权与分权之间的关系。从现在流行的趋势来看，即使是在传统的直线一职能制结构中，也开始出现控制跨度加宽，结构扁平化以及分权化的趋势。这些变化趋势都是为了应付激烈竞争情况下市场的千变万化，力求尽快做出反应，强化组织结构形式的灵活性。

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