中级经济师

培训与开发的组织和管理
　
一、培训与开发的组织体系

组织在设立培训与开发机构时,要考虑两个方面的因素:一是组织的规模,二是人力资源管理在组织中的地位和作用。在中小型组织中,由于员工规模不大,一般不需要设置专门的培训与开发机构,培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。在大型组织中,由于员工数量多,培训与开发任务繁重,一般设置专门的培训与开发机构,具体有两种模式:一种是培训与开发机构隶属于人力资源部,是其中的一个部门,另一种是培训与开发机构与人力资源部并列,是组织的一个独立部门。这两种模式各有利弊。前者把培训与开发看作整个人力资源管理系统的一部分,便于形成一个协调、统一的培训与开发计划,缺点是:无法体现培训与开发在组织中的战略位置,而且会受到其他工作的影响,难以保证培训与开发的力度和连续性。后者刚好相反。此外,由于两个部门是并列的,难免会发生冲突,因此,需要在两个部门之上设置一个领导充当组织和协调的角色。

在一些大型的、实行分权化管理的组织,有时会建立企业大学来负责组织的培训与开发。企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。

二、培训与开发工作的组织管理

由于培训与开发工作在组织人力资源管理中作用的凸显,以及培训与开发工作在目标上的多样性,必须由专业人员负责和实施培训与开发工作,并设置培训与开发部门或类似的分支职能部门。

(一)培训与开发部门的职能

培训与开发部门的主要职能如下:

(1)制定支持企业经营战略的培训与开发战略；

(2)分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要；

(3)形成如何满足这些需要的建议和计划；

(4)制定企业年度的培训与开发计划；

(5)制定年度培训与开发预算；

(6)确定企业内部和外部的培训与开发资源；

(7)实施各类培训与开发计划,具体安排各种培训与开发课程或活动；

(8)帮助和指导员工个人职业发展计划；

(9)管理好员工培训与开发的档案；

(10)维护培训与开发的场地和设施,充分开发与利用各类培训与开发的资源。

(二)管理层的培训与开发责任

尽管各级管理层需要对培训与开发承担不同程度的管理责任,但对员工进行培训与开发的责任最终落实到直线经理身上,这包括关注下属员工的职业生涯发展,提供给下属员工发展其能力的机会,并在日常工作中鼓励员工持续不断地学习。直线经理可以充当下属的教练、导师、榜样等角色,帮助下属去识别和利用日常工作中的所有学习机会。在操作层面上,直线经理也是上岗培训的主要讲师。组织在进行培训与开发时,应让每一位管理人员知晓自己应承担的责任,并明确履行该职责与自己职业生涯成功的关系。

（责任编辑：）

共2页,当前第1页  第一页  前一页  下一页