中级经济师

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第三章　组织设计和组织文化

第一节　组织设计的概述

一、组织设计的基本概念

(一)组织设计的基本内容：

1.组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。

基本内容包括以下两方面：

①企业的组织结构设计(对新建企业和现有企业的组织结构设计);

②保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。

2.组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。

3.现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。

补充知识：

组织设计的六个关键要素

(1)工作专门化：任务分解细化

(2)部门化：工作分类的基础

(3)命令链：如何汇报，控制

(4)管理层次与管理跨度：指挥几个

(5)集权与分权：决策权在何处

(6)正规化：规章制度在大多程度上有效的

组织设计的影响因素：组织战略、组织规模、技术因素、组织的环境、人力资源的特点。

(二)组织结构设计：

1.组织结构(又称为权责结构)是指为实现组织的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：

①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;

②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段;

③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

2.组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现，这个结构体系的主要内容有：①职能结构;②层次结构(纵向结构);③部门结构(横向结构);④职权结构。

3.组织结构包含三个要素：①复杂性;②规范性;③集权度。

4.组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素：

①特征因素包括：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。

②权变因素包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

基本概念

I、管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。

II、管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

III、管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度决定管理层次。

IV、同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。

V、分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。一般将产品制和地区制统称为事业部制。

二、组织设计的程序

(一)确定组织设计的基本方针和原则;

(二)进行职能分析和职能设计;(组织设计过程中的首要工作)

(三)设计组织结构的框架;(组织设计的主体工作)

(四)联系方式的设计;(保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键)

(五)管理规范的设计;(组织结构的细化)

(六)人员配备和培训体系的设计;

(七)各类运行制度的设计;

(八)反馈和修正。

三、组织设计的类型

(一)行政层级式(德国学者马克斯·韦伯首先使用)

1.决定因素：

(1)权力等级;

(2)分工;

(3)规章;

(4)程序规范;

(5)非个人因素;

(6)技术能力。

2.适用范围：行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。

(二)职能制结构(法约尔)

1.主要特点：

(1)职能分工;

(2)直线——参谋制;

(3)管理权力高度集中。

 

2.职能制的优点

①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。

③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3.职能制的缺点

①狭隘的职能观念。

②横向协调差。

③适应性差。

④企业领导负担重。

⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

4.职能制的适用范围

职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。

(三)矩阵组织形式

矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。

 

1.主要特点：

(1)一名员工有两位领导;

(2)组织内部有两个层次的协调;

(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。

2.矩阵组织形式的优点：

(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合;

(2)有利于顺利完成规划项目;

(3)有利于减轻高层管理人员的负担;

(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

3.矩阵组织形式的缺点：

(1)组织的稳定性较差;

(2)双重领导的存在;

(3)机构相对臃肿，用人较多。

4.适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。

(四)其他组织形式

1.事业部制：

特点：是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

优点：

(1)有利于高层管理人员摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划。

(2)增强企业的活力。

(3)有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

缺点：

(1)各事业部只顾自身的利益，减少公司协调的一致性。

(2)公司和各个事业部的职能结构重复，增加费用和管理成本。

适用范围：产品种类多、产品工艺差别大，市场分布范围广，市场情况变化快，要求适应性强的大型联合企业和公司。

2.团队结构形式：

采用团队作为组织活动的主要方式，其组织结构既为团队结构。

3.虚拟组织形式：

实质：“可以租用，何必拥有?”

规模小，能发挥主要职能，决策化程度高，部门化程度低或者根本不存在。

4.无边界组织形式

通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

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（责任编辑：中大编辑）