初级经济师

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根据产出定工资——集体激励计划

当个人的产出是难以监督的时候,当个人激励计划有损于产出质量的时候,或者当产出是由相互依赖的员工们一起创造出来的时候,企业有时会采用集体激励工资方案,以便更加紧密地将企业的利益和员工的利益联系在一起。这些计划要么是至少将员工工资的一部分与企业利润的某些组成部分(比如集体的生产率、产品质量、成本降低等)联系在一起,要么是直接将工资与企业的整体利润水平联系在一起。在另外一些情况下,员工甚至可能拥有企业,从而在他们自己之间直接分配利润。

集体激励计划的一个缺点是,集体是由个人组成的,而怠工方面的决策最终又是在个人层次上做出的。一个为了提高集体的产出或企业的利润而努力工作的人,到最后却必须与其他人共同分享由自己的劳动所创造的果实——尽管这些人可能并没有付出额外的努力。于是,集体激励有时实际上根本就不会产生激励效果。人们逐渐就会发现,自己可以在不付出任何额外努力的情况下获取别人努力工作所创造的成果,而如果自己付出额外的工作代价,报酬中的大部分也仍然会归别人享有。这样,这些搭便车者的问题将会造成员工们以消极怠工的方式来欺骗他们的同事。

在很小的群体中,欺骗行为可以很容易地被发现,而群体的惩罚,比如对欺骗者的排斥,也可以有效地减少欺骗行为的发生。在这些情况下,集体激励工资方案可以达到其目的。然而,当接受集体激励工资方案的员工数量很大时,企业如果想要减少怠工行为的发生,可能就不得不付出一定的管理资源来培养员工对组织的忠诚心了。

在以集体成果为依据确定工资的激励计划中,一个常见的例子是在企业高层管理人员的报酬体系中得到广泛运用的一种以利润为基础的奖金制度。在实行了这种报酬制度的企业中所存在的一个主要问题也同样是我们大家所熟悉的一个衡量问题：利润的衡量应当以多长时间为期限呢?现在让我们来考虑这样一种情况:一家希望达到长期利润最大化的企业正在进行决策,考虑自己应当如何确定高层管理人员的工资才能使得企业的长期目标得以实现。如果它采纳了年度利润计划,即将年终利润的一部分分给每一个高层管理人员,那么它的管理人员就有可能会被诱导去追求一种达到现期利润最大化的战略。这些短期战略与企业的长期利润最大化目标可能是不一致的,但是该计划所涉及的这些管理者们很可能会在他们所采取的这些短期战略的后果尚未被人们觉察到之前,利用他们所创造的短期绩效到其他企业中去另谋职位。

可能正是出于这些原因,美国的大多数企业都至少将他们的资深管理人员工资的一部分与公司在数年中的绩效挂起钩来,在这些长期“绩效达成”计划中,大多数都是将管理人员的工资与以某种方式衡量出来的公司在3～5年中所取得的成功联系在一起的。很显然,这种做法所依据是这样一种信念:短于3年的时间对于衡量长期绩效的需要来说太短了,而长于5年的时间又使得管理人员获得奖励的时间太晚了,从而导致该计划的激励效果会被削弱。

使得公司高层管理人员的利益与公司股东的利益联系起来的最好办法是将他们的工资与公司股票的价格挂起钩来。公司的股东很显然对自己投资的最大化感兴趣,而公司高层管理人员所可能采取的提高公司长期盈利水平的行动将会在股票价格上体现出来。因此,把管理人员的工资建立在公司股票价格基础之上的做法既可以是间接的,即把奖金与上面所提到的对绩效达成水平的衡量联系在一起,也可以是直接的,即直接向高层管理人员赠与公司股票所有权(或购买权)。总经理拥有公司股票的所有权对于他们按照股东的利益行事提供了最强烈的激励,它的激励作用远远超出工资的激励作用,这是十分有趣的。然而事实上,总经理们的年度工资受股东财富变化的影响并不是很大。存在这种情况的原因之一可能是我们在前面所提到过的在员工中所存在的那种风险规避现象。公司股票的价格会受到公司现有盈利水平或未来盈利水平以外的其他许多因素的影响:“投资者心理”、通货膨胀、其他投资项目(比如储蓄账户或债券等等)的吸引力、政府税收政策的变化等等此类因素都会独立于企业的绩效状况而对公司的股票价格发生影响。股票价格还会随着时间的不同而发生较大的波动,而这些波动,尤其是那些总经理个人所无法控制的波动,可能会导致以绩效为基础的工资变得可变性太强,从而丧失了这种工资方案对未来总经理们的吸引力。

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