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四、企业R&D管理

企业R&D(Research and Development)(研发)管理是一个完整的管理体系，主要由组织结 构、项目管理、工作流程、绩效管理等内容构成其基本构架。但所有的：R&D管理必须是在R&D管理战略的指导下进行的，所有的工作必须符合企业的发展战略和R&D管理战略。在保证R&D项目顺利进行的同时，人员管理、财务管理、知识管理也是不可缺少的组成部分，信息技术、管理工具更是进一步提升R&D管理水平的有效工具。在此，主要介绍R&D管理战略、R&D人员的选择与激励、R&D项目管理和绩效管理等内容。

(一)R&D管理战略

进入20世纪90年代，企业R&D系统已由过去的职能部门上升到战略创新系统的组织部门，R&D管理也由过程管理转变为战略管理，而R&D管理战略是R&D项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定R&D管理战略时，除了要明确中期(通常是3—5年)的R&D管理战略之外，还需要建立R&D项目选择和评价的体系和标准。企业战略管理的实践表明，R&D技术战略必须与企业发展战略紧密地联系在一起，必须与企业的发展战略保持高度的一致，企业发展战略决定技术战略。不论是在两个战略层面，还是在具体操作层面，R&D部门都必须增强与企业其他部门的集成度，与其他部门协同配合。

(二)R&D人员的选择与激励

创新是企业家的行为特征，技术创新活动在企业内往往以R&D项目的形式开展。美国的一家咨询公司在对很多研究开发部门的研究后指出，要顺利完成一个R&D项目，需要六种人，即：创新思想家、技术“看门人”、市场“看门人”、项目拥护人、项目管理者和项目协调者。创新思想家具有专业特长，擅长解决问题，富有个性，是发明家，但创新思想的提出往往并不是某个人的事，而是小组共同努力的结果;技术“看门人”时刻关注企业外的技术发展动向，及时为研发部门提供信息;市场“看门人”的作用与技术“看门人”相似，但其提供的信息是市场信息、营销信息;项目拥护人为研发小组提供信誉保证，解决各种困难，此人声望高，是真正的企业家;项目管理者管理项目的日常事务;项目协调者为项目开发提供指导和信息，激励项目成员努力工作，帮助项目研发小组解决各种困难，是项目的“保护者”，一般来自企业的领导层。这六种关键角色的相对重要性会随着项目的进展有所变化，有些角色只在创新过程中的某个阶段比较重要。倘若在项目进行过程巾的某个阶段缺乏有关重要角色，将会严重影响创新的成功率。因此，合理选择研发人员是非常重要的。

同时，根据上述六种关键角色，构建激励机制，使之产生实现企业目标的特定行为。企业R&D人员在目标定位、价值系统、需求结构和行为模式方面与企业其他员工有很大不同。企业管理者主要根据R&D人员的技术创新项目计划完成进度、项目完成质量、出勤率和团队协作精神等几个方面进行绩效评估。根据绩效评估的情况，选择适当的精神激励和物质激励。要加强包括奖励股权(份)、股权(份)出售、技术折股等产权激励。

(三)R&D项目管理

对研究开发实行项目管理，是目前的一种通行做法，有利于资源的优化与筛选，有利于研发项目在更高的水准上进行。

R&D项目可分为国家级R&D项目、省级R&D项目和企业级R&D项目。国家级R&D项目由国家有关部委立项、管理;省级R&D项目由省、自治区、直辖市政府有关部门立项、管理;企业级R&D项目由企业立项和管理。国家级R&D项目和省级R&D项目立项程序包括项目申请、项目评审、行政决策、签订合同四个基本程序。合乎申报条件的企业可根据有关要求进行项目申请。企业R&D项目的立项，首先应根据企业市场部及销售部门在市场收集到的消费者信息、市场信息及竞争者信息，由营销人员与技术部门人员共同确立项目方向和内容，再由技术部门做出完整的项目计划与详细的可行性研究报告。可行性报告内容不仅包括技术可行性，还应包括技术创新项目的经济可行性。经决策机构审批后，由技术部门成立技术创新项目小组，拟订项目进度和财务预算，并对项目计划进行具体实施。

项目经立项后，要多渠道筹集资金。国家(省)下达的技术创新项目拨款，其管理和使用按照国家有关规定执行;国家级项目所涉及的贷款部分，由省、市两级政府有关部委协助企业.商请金融部门解决;省级项目以企业自筹为主;企业级技术创新项目基本上由企业自筹，同时，根据国家有关规定，享受国家有关优惠政策。

对R&D进行项目管理，就是把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。项目管理的方式是目标管理;项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织;管理过程贯穿着系统工程的思想;管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。项目管理实施过程分为以下四个阶段：

(1)概念阶段，提出并论证项目是否可行。这个阶段需要投入的人力、物力不多，但对后期的影响很大。概念阶段的重要性可以概括为一句话：将有价值的需求策划成项目，将价值不大的项目及时中止。

(2)开发阶段，对可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备，对项目进行总体策划。开发阶段的主要任务是对项目任务和资源进行详尽计划和配置，包括确定范围和目标、确立项目组主要成员、确立技术路线、工作分解、确定主计划、转项计划(费用、质量保证、风险控制、沟通)等工作。

(3)实施阶段，是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段：这个阶段要根据项目的工作分解结构(WBS)和网络计划来组织协调，确保各项任务保质量、按时间完成。这个阶段管理的重点是指导、监督、预测、控制。

(4)结束阶段，项目结束，最终产品成型。项目组织者要对项目进行财务清算、文档总结、评估验收、最终交付客户使用和对项目总结评价。如果企业承担的是国家、省级项目，项目承担单位应及时做出总结，并按规定备齐有关材料，填报《新产品新技术鉴定验收申请表》，项目鉴定验收由项目主持单位(指批准立项单位或批准立项单位所委托的单位)组织鉴定验收。技术创新项目完成后所取得的成果一般为项目承担单位所有，也可是项目承担单位与协作单位共同所有。技术成果可以申请国家、地方、部门的有关表彰奖励。

(四)绩效管理

目前，大量的研究表明，R&D的绩效指标应涵盖效率、质量、柔性、创新。绩效指标内涵的扩展，使得企业的R&D活动从一个技术支撑环节向重要的企业经营环节转变，在新技术产业以及强有力的市场竞争环境下，管理者越来越依靠R&D增加企业的竞争力。为了提高企业的R&D绩效，越来越多的企业(或组织)实施了比较正式的程序(如“阶段—门限”法)，控制新产品的开发。质量功能部署(QFD)、客户评价法、关键路径法(CPM)、集成产品设计(IPD)等大量的管理工具、技术和组织模式应用于企业的R&D活动，帮助改善企业R&D绩效水平。

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（责任编辑：中大编辑）

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