初级经济师

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经济师考试初级工商管理专业与实务预习：新型企业组织模式

第三节 新型企业组织模式

一、虚拟企业组织模式

虚拟企业是指在资源有限的条件下，通过信息网络和快速运输系统，将供应商、经销商、顾客、小型企业或车间连接起来，共同地、及时地开发、生产、销售多样化产品的开放式企业组织模式。

(一)虚拟企业的基本特征

(1)具有高效的信息管理系统。虚拟企业建立了覆盖供应商、制造商、分销商及顾客的信息网络，这一网络的触角几乎延伸到世界的每个角落，随时采集市场数据，跟踪市场需求，以最快的速度将需求信息与设计、生产系统相结合，同时将问题与建议反馈给客户。

(2)与上下游企业建立战略联盟关系。通过战略联盟关系，虚拟企业将非核心的部件、工艺分包出去，使劳动密集型和知识含量不高的生产在企业中所占的比重逐渐下降。

(3)注重研究开发能力的构建。虚拟企业一般都重视技术的研发，积极与科研机构合作，注意对知识产品的投入，不断完善企业的知识网络，从而能够始终把握高附加值的生产环节和核心的技术。

(4)产品趋向数字化。数字化的产品在数据压缩和数据纠正两个方面具有传统产品无法比拟的优势，从而使产品设计、生产管理、市场营销等方面的变革成为可能。

(二)虚拟企业的主要优势

(1)对市场需求的反应快速。

(2)具备最优化的技术解决方案。

(3)能够分摊开发投资费用。

(4)能有效规避经营风险。

(三)虚拟企业的经营方式

(1)虚拟制造。虚拟制造就是将分散在世界各地的众多部门、车间通过订单、合同形式“组合”成一个虚拟工厂，使得管理层可以在巨大的空间范围内协调和控制生产活动。

(2)虚拟开发。由于资源条件所限，一家企业不可能各方面都具有优势，而其他企业则分别拥有不同的关键资源和比较优势，通过企业间的合作联盟，可以达到共享对方优势资源的目的。

(3)虚拟销售。一种方式是公司总部对下属销售网络“解放”产权关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司;另一种方式是企业不再组建自己的销售网络，而是将销售业务委托给专业的销售公司。

(4)虚拟结算。虚拟结算就是利用网络将企业的各个部分连接在一起，把企业各部分的交易数据通过网络汇总到一起，集中、统一地进行结算。

(5)虚拟管理。即企业将一部分管理职能委托给外部专业公司来完成，比较常见的内容有财务管理外包、人力资源管理外包等。

(6)虚拟服务。即企业将部分生产服务性或非生产服务性业务外包给专业化公司去完成，如信息技术业务外包、后勤外包等。

二、战略联盟组织模式

战略联盟组织模式就是不同的企业为了达到某一目的而通过契约形成的联合体，是企业之间暂时性的组织形式。

(一)战略联盟的基本特征

(1)结盟成员的双赢性。

(2)组织结构上的松散性。

(3)比较优势是战略联盟的基础。

(4)有助于规模经济效益的提高。

(5)有助于降低投资风险。

(二)战略联盟的组织原则

(1)目标导向原则。战略联盟成员企业的共同目标是抓住机遇，通过协作提高企业在市场中的竞争力，以取得和保持领先地位。为此，联盟组织将优先对提高组织产品技术含量的资源进行整合。

(2)创新型原则。战略联盟是一种网络组织，其能根据市场变化而不断创新联盟结构，但这种创新必须有利于组织内各成员企业间的工作协调和信息交流，发挥出联合创新的独特优势。

(3)更新观念原则。战略联盟属于知识型组织，其核心要素是人。因此，战略联盟管理的主要职能不是对人的监督与控制，而是对人的不断关心、激励和培训。

(4)相互约束原则。由于企业间相互独立，战略联盟的各方只有在一定的利益平衡和过程约束条件下才能完成某项任务。为此，战略联盟组织需要建立并实施与合作内容相适应的约束机制。

(5)讲求信誉原则。由于战略联盟对加盟企业缺乏刚性制约，在相互合作中讲求信誉就显得尤其重要，那些信誉高的企业将有更多的机会参与联盟，从而获得更多的利益机会。

(6)保护商业秘密原则。战略联盟的产品多具有较高的技术含量，在其设计开发、生产制造的过程中，包含着大量的技术传播和技术转移业务，对此，保护商业秘密至关重要。

(三)战略联盟的基本形式

(1)合资企业式联盟。合资企业的一个典型特征是合资各方在某一产品上或某一地区进行合作，但在其他产品上或其他地区则相互竞争。

(2)功能协议式联盟。功能协议式联盟是指两个或两个以上企业在一个或几个具体领域进行合作，如研究开发、生产、技术许可、分销等，但合作各方没有股权的参与。

(3)股权参与式联盟。即购买合伙企业一部分股权。

(4)框架协议式联盟。在开始时只有很宽泛的合作纲要，在后续合作过程中补充具体产品、技术或某一领域的合作合同。

(5)同业俱乐部。是一种成员制的企业间多边联盟。俱乐部对服务质量、交易程序、价格等常常以协议的方式加以严格规范，确立多数成员认可的共同标准。

三、学习型组织模式

学习型组织就是一种能不断学习、不断自我创造未来的组织。

(一)学习型组织的基本特征

(1)组织成员具有共同的愿景。共同愿景是大家发自内心的共同愿望的景象，是在客观分析现实情况的基础上勾画出来的远景规划和宏伟目标，来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景。

(2)组织由多个创造性团体构成。学习型组织特别追求团队效应，团体是最基本的学习单位，也是最讲创造力的单位，组织的所有目标都是直接或间接地通过团体行动来达到的。

(3)“地方为主”的扁平式结构。学习型组织尽最大可能将决策权下放到离最高管理层或公司总部最远的地方，让最基层的单位拥有充分的自决权，并对所产生的结果负责。

(4)组织边界的重新界定。与传统企业组织边界的划定完全不同，学习型组织的边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，将超越根据职能或部门划分的“法定”边界。

(5)组织成员事业与生活的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰，支持每一位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。

(6)领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者主导组织发展理念的设计，同时协助下属提高对组织系统的理解能力，促进每一个人的学习和创新。

(二)企业组织的学习模式

(1)适应性学习模式。在知识经济时代，技术更新换代的速度越来越快，每个企业不可能也没有必要开发所有的技术。通过引进技术进行模仿创新，既可以降低技术开发风险，又可以降低市场开发风险，并据此取得和保持自身的竞争优势。

(2)发展性学习模式。为使引进的主导技术得到更充分的应用，企业必须积累更深的知识、技能和经验，加强自身的研究开发，结合企业自身的情况，通过渐进创新，逐步提高所使用技术最初的性能标准，使企业的技术体系沿着既定的技术轨道有所发展。

(3)过渡性学习模式。现代技术发展的动态特征，使企业越来越难以保挣自己的竞争优势。在新旧技术更替时期，企业为适应环境的重大变化，应将分析理解外部环境中与己相关的重大事件和信息作为重要任务，探索战略性转变和系统重构的可能性。

(4)创新性学习模式。创新性学习模式以全新性发明或采用新技术作为突破点，进行一系列积极的系统性的重构，积极地对外部环境进行反应。为此，必须打破习惯于固有行为准则和依赖过去经验的惯性，勇于否定过去，不断探索和确立新的工作模式。

(三)学习型组织的五项修炼

学习型组织的形成需要企业进行艰苦的转型。为此，传统企业必须刻苦地修炼。1990年，彼得.圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中，明确提出了传统企业进行修炼的五个关键性的方面：

(1)第一项修炼：自我超越。它被认为是“学习组织的精神基础”。善于自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度是全心投入，不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿和能力，取决于个别成员对于学习的意愿和能力。

(2)第二项修炼：改善心智模式。心智模式是深植于人们心灵的各种图景、假设和故事，就像玻璃会扭曲人们的视野一样，心智模式决定了人们对世界的看法。此项修炼的核心任务就是要帮助人们看见挡在眼前的“玻璃”，创造出更适合我们的新心智模式。

(3)第三项修炼：建立共同愿景。共同愿景为组织成员的学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，组织内部充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。学习型组织的持续扩张能力，是由共同愿景所激发出来的。

(4)第四项修炼：团队学习。团队学习主要表现为一种学习的组织方式，其重要作用在于使得组织成员之间达成“完善的协调和一体的感觉”，它可以强化组织的各种能力，包括组织的思考和行动的能力，也包括组织的学习能力和应变能力。团队学习是一种最基本的修炼方式，也是最重要的修炼方式。

(5)第五项修炼：系统思考。系统思考是整合其他各项修炼为一体的理论与实务，其作用在于防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒人们：“融合整体能得到大于各部分加总的效率。”

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（责任编辑：中大编辑）