中级经济师

当前,绩效管理越来越强调与组织战略的紧密结合,这就提出了一个新的理念“战略性绩效管理”。他体现了这样—书思考方式:组织的整体发展战略决定了绩效管理的策略,处于不同环境下的组织会选择不同的发展战略,也需要选择与此相适应的绩效管理策略。这种绩效管理策略实际上是对绩效管理技术和方法的选择。

(一)适用于取得竞争优势战略的绩效管理
组织可以根据所处的内、外部环境选择成本领先战略和差异化战略来获得持续的竞争优势。这两种战略对应着不同的绩效管理策略。
1.成本领先战略
成本领先战略指组织在内部加强成本控制,在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低,从而成为行业的成本领先者。他强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品。因此,组织也应当尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。在绩效计划、监控和反馈面谈的沟通环节中,管理者应强化员工的成本意识,引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本。在绩效考核中,为了加强员工对成本的重视程度,组织应尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法(比如目标管理法),鼓励员工通过各种方法达到组织期望的结果;在评价指标和评价标准的确定上,组织可以多选择一些客观的财务指标引导员工的工作行为;在评价者的选择上,也可以只选择直接上级作为评价主体,以节约实施成本；绩效考核周期的选择也不宜过短,因为频繁的绩效考核会增加组织的管理成本。在绩效改进时,组织可以选择标杆超越的方法,将行业的成本领先者作为绩效改进的标杆。绩效考核的结果要充分应用于成本的改进和控制,对那些绩效水平较好的员工也要进行一定的奖励。
2.差异化战略
差异化战略指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求,形成竞争优势,这种战略的核心是独特的产品与服务,而不是标准化。因此,组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果,而鼓励员工多进行创新的活动。在绩效计划、监控和反馈面谈中,管理者应当鼓励员工发挥创造性思维。在绩效考核中,组织也应选择那些以行为为导向的评价方法,因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的;为了对员工的结果进行客观的评价,评价的主体也应当多元化,因为在强调差异的组织中,不同的主体对员工的工作认识更可能存在差异；绩效考核周期的选择也不宜过短,因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效。评价的结果可以充分利用于员工的开发、培训,使员工通过不断地学习获得更先进的理念,与组织共同发展。

(二)适用于不同竞争态势战略的绩效管理

组织在处于不同的环境中时,会选择不同的战略适应市场竞争,通常他们会选择防御者战略、探索者战略或者跟随者战略。这三种不同的战略需要搭配不同的绩效管理策略。
1.防御者战略
防御性组织会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境,防御者应尽量维持内部的稳定性,将更多的精力致力于组织的长期发展。因此,在绩效考核方法的选择上,组织可选择系统化的评价方法,多角度选择考核指标,例如使用平衡计分卡法,从客户、内部流程、学习与发展、财务四个角度设定考核指标;考核周期可以与奖金发放的周期相一致,便于考核的操作。在绩效管理的各种沟通环节中,管理者的侧重点应当是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性。而绩效考核提供的丰富反馈信息也应当更多地运用到员工的开发、培训、职业生涯规划。
2.探索者战略
探索型组织总是不断地开发新产品、挖掘新市场,寻找更广阔的市场机会。与防御者不同,探索者要不断适应新的市场环境,在新市场中迅速立足。因此,在绩效考核中,管理者应当选择以结果为导向的评价方法,强化员工新产品、新市场的开发成功率。在绩效管理的各种沟通环节中,管理者的重点是将组织目标融人员工的个人发展目标,使组织和员工的利益趋向一致。而绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分配,刺激员工最大限度地发挥潜能。
3.跟随者战略
跟随型组织靠模仿生存,通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此,在绩效考核方法的选择上,跟随者可以考虑选择标杆超越法,通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准;在考核主体的选择上也要尽量多元化。在绩效的各个沟通环节中,管理者也可以采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状,并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比,为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。

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