中级经济师

三、绩效考核的步骤与方法

(一)绩效考核的步骤

图7—2 员工绩效考核流程图

1.绩效考核的准备阶段

这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和l做好技术准备工作。绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。

2.绩效考核的实施阶段

这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。

(1)绩效沟通。绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期内和整个过程中。通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经论及。进入考核实施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情.况进行了解，给予必要的督促、指导和建议，帮助他们克服困难，实现绩效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通，其实质是一种日常管理活动。

(2)绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上说，是指在～定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的情况作出整体考核和综合评价的过程。

绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类。由于这些主体所处的位置不同，收集考核信息的来源不同，每个人的价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中经常遇到的一个实际问题。为了保证绩效考核的客观公正性，必须根据绩效考核指标的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时，就应当让他们都参与到这项指标的考核中来，以便最大限度地避免考核的片面性。

考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中经常使用的方法有很多，根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。

绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价，所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等。因此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些误差和错误。

3.绩效考核结果的反馈

绩效考核的具体实施结束以后，就进人到了绩效考核结果的反馈阶段。这一阶段的主要

任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制定出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。

4.绩效考核结果的运用

绩效考核结果的运用是绩效考核过程中的最后一个阶段。这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节上去，使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工作的归宿。

(二)绩效考核的方法

常用的绩效考核方法主要有：

1.民主评议法

民主评议法是指在听取考核对象个人的述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事、下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效作出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制，缺点是难免会有人为因素导致的评价偏差。

2.书面鉴定法

书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象作出评价的方法。书面鉴定一般包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自行掌握，没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体，缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人事决策的可靠依据。然而，由于这种方法明确灵活、反馈简洁，所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核。

3.关键事件法

关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。考核者运用这些长期记录下来的事实依据，对考核对象的工作绩效进行评价。所谓关键事件，首先必须是具体的事件或行为，而非某种品质或能力的评价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏的和无效的;它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的;对它的记录是长期的而不是短期的。此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺点是缺少唯一的考核标准，因此考核结果难以进行横向比较，因而不适于为员工的奖励分配提供依据。

4.比较法

比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定其绩效水平的考核方法。它通过对员工之间的相互比较，排出所有被考核者的绩效优劣顺序。此类方法只适用于被考核者人数较少的情况。该类方法最常用的形式有以下三种：

(1)直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。表7—6是直接排序法的一个简单例子。

(2)交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，以此类推，直至全部人员的顺序排定。表7—7是使用交替排序法进行绩效考核时所使用的考核表格。

表7—6 直接排序法例表

表7—7 交替排序法例表

(3)一一对比法。即考核者根据考核标准，将每个被考核者一一与其他被考核者结对进

行比较，并分出每次比较中的绩效水平较高者和绩效水平较低者。在所有一一对比完成后，统计每一名被考核者获得的绩效水平较高者次数，就可以排出一个总排序。假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核。在运用一一比较法时，先设计出如表7-8所示的表格。表中“0”表示两者绩效水平一致，“+”表示考核对象比比较对象绩效水平高，“-”的含义与“+”相反。将每一名考核对象得到的“+”相加，得到的“+”越多，对该考核对象的评价越高。

表7—8 一一对比法例表

从上面的例子可以看出，王的绩效表现比其余四个人都好，因此，其绩效水平最高。接下来依次是张和李、赵和刘。

5.量表法

量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法。

(1)评级量表法。评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法，是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。通常是采用5点尺度，即优秀、良好、合格、基本合格、差5个等级，每个等级对应一个分数，如5，4，3，2，1或10，8，6，4，2。此外，量表中还要确定出总考核结果的等级分数标准，如优秀：90分以上;良好：80一90分;合格：70～80分;基本合格：60—70分;差：60分以下。在考核时，考核者根据考核对象的表现对每个指标都确定一个等级，然后把所有指标等级对应的分数加在一起，就得出了考核对象的考核结果，最后再对这个考核结果的等级加以确定。评级量表法例表如表7—9所示。

表7—9 评级量表法例表

(2)行为锚定评价法。行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件记录法结合起来，取二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度，都对应有一些典型行为的描述性文字说明(即所谓行为锚定)，供考核者在对考核对象进行评价打分时参考。行为锚定评价法例表如表7—10所示。

采用行为锚定评价法进行员工绩效考核的步骤大致如下：第一，考核者确定某工作所包含的活动、内容和绩效指标;第二，为各绩效指标设定一组关键事件;第三，确定绩效等级与关键事件之间的对应关系，并将这些事件从好到坏进行排列，建立起行为锚定评分表;第四，参照行为锚定评分表，对被考核者的工作绩效进行考核。

表7—10 行为锚定评价法例表

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（责任编辑：中大编辑）

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