中级经济师

职业生涯管理的方法

(一)职业生涯管理的模式

企业的战略选择会影响到企业的职业生涯管理模式。索南费尔特等人提出了划分组织的职业生涯管理模式的两个维度,一是组织中人力资源对外部劳动力市场的开放性,二是组织内部员工晋升竞争的激烈程度。根据这两个维度,可以将组织的员工职业生涯管理模式划分为四个类型:

①城堡型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高,而内部晋升竞争程度低,员工就业安全的主要威胁来自外部竞争。

②棒球队型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高,内部晋升竞争程度也高,员工就业安全和职业前程受到来自外部竞争和内部竞争的双重威胁。

③俱乐部型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低,内部晋升竞争程度也低,员工就业安全受到的威胁很小。

④学院型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低,但是内部晋升竞争程度高,员工的就业安全和职业前程主要取决于其在组织中的表现。不同的组织,以及组织在不同的发展时期,其职业生涯管理模式是不同的,进而会影响到具体的职业生涯管理方法。

(二)职业生涯管理的方法

1,组织层次的职业生涯管理方法

为了帮助员工在组织内不断成长,组织在进行职业生涯管理时要尽可能面向大多数员工,从而提高人力资源的竞争优势。组织层次的职业生涯管理包括以下几种方法。

(1)提供内部劳动力市场信息。在提供职业生涯信息方面,主要采取的方法有:

①公布职位空缺信息；

②介绍组织内的职业生涯通道。职业生涯通道,也称职业生涯路线或职业生涯道路,是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条,是个体一生的职业生涯轨迹。典型的职业生涯通道包括三种类型:一是横向通道,即员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径；二是纵向通道,即员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径；三是双通道(dual-career paths),即员工同时承担管理工作和技术工作,俗称“双肩挑”,主要是为组织中技术人员或专业人员设计的,也是组织培养高层管理人员的主要方式之一。

③建立职业生涯信息中心。内容涉及公司情况、政策、职业规划、自我学习指南和自我学习磁带等。

(2)成立潜能评价中心。潜能评价中心主要用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价。组织中常用的方法有:①评价中心。主要用于确定管理者候选人,并为其职业发展规划制定和设计培训内容。

②心理测验。主要运用心理学测验工具对个人职业潜能、兴趣、价值观、职业生涯锚等测查。③替换或继任规划。替换或继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离职或调离而造成的职位空缺的合适的人才,其目标也指向保证候选人能够有效地承担将来可能的新的任命

(3)实施培训与发展项目。这些培训与发展项目具体包括:

①工作轮换。工作轮换使员工在不同岗位上积累经验,为提升或工作丰富化打基础。这种措施既可是对专业人员的培养,也可作为高级管理人员的培训。②利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训。

③参加组织内部或外部的专题研讨会。④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。

2.个人层次的职业生涯管理方法

职业生涯管理在考虑到普遍性的同时,也考虑到员工个体的差异。个人层次的职业生涯管理方法主要包括以下方面:

(1)给个人提供自我评估工具和机会。具体方法有:

①职业生涯讨论会。员工参与职业生涯讨论,可了解自己的优势与不足、职业兴趣、职业价值观、职业生涯目标及相关信息,同时从老员工或专家那里汲取经验,从而定位自己的职业生涯目标和发展方向,并掌握实现目标的一些策略和方法。

②提供职业生涯手册。通过职业生涯讨论会,多数员工会从中受益,掌握了职业生涯规划的一些方法和策略,但仍会有部分员工存在着困难。此外,职业生涯是个不断发展和修正的过程,需要不断得到指导与帮助。因此,书面的职业生涯指导手册就显得很有必要。职业生涯手册包括:职业生涯管理理论介绍、组织图、各岗位的工作说明书、自我评估的方法工具、职业生涯规划的方法与工具、案例介绍与分析等方面的内容。

③退休前讨论会。主要为退休员工很好地适应退休后的生活而进行的职业生涯咨询活动。

(2)职业生涯指导与咨询。通过前面的方法,如果员工在职业生涯方面还存在困难,就需要进行个别的职业生涯指导与咨询。实施职业生涯指导与咨询的人员主要来自三个方面:一是人力资源部的专业人员或具体负责人；二是员工的直接主管；三是组织外的专业指导师或咨询师。

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